As organizações sabem que chegou a hora de avaliar o retorno sobre o investimento. Mas em muitos casos, estão baseando toda a questão do TCO apenas em custo de aquisição. É preciso ir além.

Stacy Collett, Computerworld/EUA

Em 2006, uma das redes das forças armadas dos Estados Unidos queria identificar a prevalência de softwares de código aberto na infraestrutura de TI da companhia.

Os funcionários do departamento de TI sabiam que o Linux e outros aplicativos de código aberto com foco na infraestrutura eram usados por algumas divisões, mas queriam obter entendimento completo sobre o uso e estimar o ROI (retorno sobre o investimento) das soluções para determinar se o uso de código aberto passaria a ser determinado como política.

Consultores da empresa Olliance Group observaram as operações das forças armadas e, depois de três dias, apareceram com notícias surpreendentes: a rede de forças armadas usava Linux e outras aplicações de código aberto em 75% de suas divisões. Entre as que utilizavam open source, os softwares da categoria atingiram o status de missão crítica em 50% delas.

Embora o código aberto tenha aparecido sem a anuência da gerência de TI, a empresa de consultoria determinou que muitas das divisões usando open source estavam experimentando ROI de 300% a 700%. Mas a rede militar ainda não tinha um plano de governança nesse sentido. “É desnecessário dizer que eles foram forçados a implantar um”, disse o vice-presidente sênior da Olliance, Andrew Aitken.

Isso aconteceu no mundo comercial também. Com a proliferação de aplicações de código aberto, e com os fornecedores criando modelos de licença em software como serviço, o código aberto está atingindo graus cada vez maiores de maturidade.

“No mundo de grandes ambientes distribuídos que temos hoje, as companhias fazem muito de seu próprio desenvolvimento em cada unidade em todo o mundo e elas terceirizam muito dele. Então, acabam ficando sem saber o que seus parceiros estão usando. Por conta disso, está levando tempo para que se desenvolva uma massa crítica para chamar a atenção das pessoas que têm conhecimento, experiência e responsabilidade em modelos de ROI e custo total de propriedade (TCO)”, diz Aitken.

Com isso, não é surpresa que 42% dos 130 respondentes de uma pesquisa da Computerworld EUA sobre usuários de código aberto digam que não medem ROI ou TCO de seus projetos de código aberto. Pior ainda é que 19% não sabem dizer se isso é medido, o que quer dizer que a questão é deficiente na grande maioria das companhias. Para piorar, mais de dois terços não têm um plano de governança.

Segundo o analista da Gartner, Mark Driver, em muitos casos, usuários de código aberto estão baseando toda a questão do TCO em custo de aquisição. “Eles presumem que, no longo prazo, será mais barato, mas não levam em consideração custos de hardware, treinamento, necessidades de consultoria e ramificação do tempo de indisponibilidade em caso de falhas de sistemas”, completa.

Segundo Aitken, muitos de seus clientes não têm nenhuma medida ou sequer ligam para siso. “Simplesmente não está no léxico deles a perspectiva de olhar o open source sobre a perspectiva do ROI”. O maior foco é criar valor para os negócios e economizar dinheiro de TI.

Muitas empresas não podem ter a certeza de criar valor para negócios sem rodar os números antes. E , além de manter a companhia longe de batalhas legais envolvendo o uso de software proprietário.

Custos e valores ocultos

Sempre que uma organização adota uma nova tecnologia, há a esperança inicial de que ela será mais barata, melhor e mais segura. “Por isso que muitas vezes a aquisição acaba se justificando por antecipação”, diz o diretor técnico da OGN Outercurve Foundation, Stephen Walli. A ONG viabiliza a participação de companhias em projetos de código aberto.

Calcular ROI pode ser fácil se você compra um pacote como o Red Hat Linux. Mas, na prática, é mais difícil porque há muitas alternativas de aplicativos de código aberto para muitos modelos de uso. “As pessoas estão aprendendo que há outros benefícios”, como redução de risco ou a habilidade de construir um site de internet sem criar código do zero ou comprar ferrametnas caras de desenvolvimento”, diz Walli.

O argumento simples, que diz que “código aberto é mais barato”, está perdendo relevância, em parte porque mais e mais companhia estão citando a qualidade, confiabilidade e segurança como razões para mudar para softwares dentro desse conceito, de acordo com estudo da Accenture de 2010.

O diretor sênior da Accenture responsável por open source, Tomas Nyström, diz que é fácil criar valor com código aberto, mas é muiot importante ser sistemático em como esse valor vai ser criado e garantir que isso será realizado”, diz. Ele aconselha as companhias a considerar todo o ciclo de vida de usar código aberto. Isso inclui estimar o gasto com treinamento, fazer inventário dos impactos no help desk, calculando não somente o custo do equipamento e equipe, por exemplo.

Outros custos ocultos incluem a garantia de qualidade e testes, manutenção e potenciais gastos com a compra de um outro sistema caso o código aberto não seja aderente às necessidades.

Muitos CIOs evitaram questões de ROI no código aberto, focando no valor criado para os negócios, diz Walli. “Calcular ROI contra o TCO é uma tarefa muito difícil de ser realizada, mas frequentemente é mais fácil de demonstrar uma vez que o sistema está implantado”.

Governança é fundamental

Por que a governança é tão importante? Pergunte à Barnes & Noble, livraria norte-americana que se viu em uma disputa entre a Microsoft e os desenvolvedores do Android. A Microsoft acabou estendendo o processo à empresa, dizendo que o tablet Nook Color, que utiliza sistema Android, continua propriedade intelectual da Microsoft, encontrado nesse sistema de código aberto para equipamentos móveis.

Governança tem outro significado para usuários de código aberto. Walli põe os usuários de códgo aberto em três categorias: os que compram, os que usam e os que fazem. “Uma vez que você identifica em qual categoria está, deve construir um processo de governança que dialogue bem com as três diferentes funções”, descreve.

Comprar código aberto é como comprar qualquer outro software. Como parte do plano de governança, os líderes de TI podem criar um website interno dedicado a ofertas de open soruce, com uma lista de produtos aprovados para compra, número de produtos e downloads.

Usar código aberto significa baixar sem comprar serviços ou suporte de um fornecedor. “Se você só está baixando uma versão comunitária, as habilidades das quais a empresa necessita são outras. E você permite que as pessoas demonstrem o que aprenderam em casa”, diz Walli.

O plano de governança, nesse caso, deve identificar os profissionais que estão dispostos a colaborar nesse processo e com a comunidade, conhecendo, então, pode aplicar patches de segurança ou lidar com outras questões que podem ser levantadas. O plano também deve especificar exatamente o que vai ser baixado de código aberto.

Os desenvolvedores usam, comumente, pedaços de código aberto para constuir aplicações, como no caso da Barnes & Noble. “É aí que começam as preocupações sobre licença e que deve haver discussões com conselhos internos para explicar o que deve ser considerado na hora de usar o open source”, diz Walli.

O departamento de TI deve manter controle das políticas de código aberto, sem deixar questões para a esfera legal. O desenvolvedor deve ajudar os advogados a entender as motivações econômicas para usar código aberto e “os livrar de preocupações sobre derivativos, plágios ou processos judiciais”, diz Walli. Ele compara o uso de código aberto com a escrita de um contrato por parte do advogado. O advogado não começa do zero, ele pega o texto de contratos prévios que estão disponíveis na comunidade, que já foram revisados e que são de conhecimento público.

O ROI e o TCO precisam ser determinados antes do plano de governança? Esse é um problema como o do ovo e da galinha, mas governança é sobre como fazer algo, enquanto ROI é sobre porque fazer algo. Em qualquer ponto na evolução da estratégia de código aberto da companhia, nunca é tarde demais para surgir com um plano de governança. Por outro lado, se o projeto tem um ROI comprovado, então é sempre mais fácil desenvolver regras sobre os melhores usos do open source na empresa.

No final, analistas da indústria dizem que a um balanço entre gerenciar riscos do open source e administrar oportunidades. “Tudo bem reagir a um risco em potencial, mas a visão de longo prazo deve ser a de maximizar oportunidades. O código aberto é inevitável em toda o ecossistema do universo tecnológico”, diz Aitken. “As empresas não podem arcar com atitude de avestruz”, conclui.

A empresa que não souber identificar eventuais fraquezas vai perder a capacidade de colher benefícios da infraestrutura virtual, limitando o sucesso das migrações.

Kevin Fogarty, da CIO-EUA

Os conceitos tecnológicos da virtualização e da computação em nuvem fizeram com que as questões de gerenciamento de serviços se tornassem tão importantes para os departamentos de TI quanto a própria tecnologia. No pacote, vem o envolvimento mais estreito com as aplicações e as unidades de negócios que trabalham com a infraestrutura.

Segundo o analista da Forrester James Staten, se a virtualização tivesse parado em alguns servidores, a pressão para reorganizar a empresa teria acabado assim que alguns poucos administradores de sistemas tivessem aprendido a trabalhar com mais de um departamento ao mesmo tempo, além de gerenciar servidores virtuais.

Mas não parou por aí. O mundo virtual é muito mais dinâmico que o físico e cruza várias fronteiras organizacionais tradicionais. “Sem repensar a estrutura organizacional e alinhá-la a uma infraestrutura virtual, a empresa não consegue se manter no compasso da tecnologia”, avalia o vice-presidente de pesquisa do Gartner Chris Wolf.

As lacunas podem passar despercebidas em um primeiro momento, acobertadas pelo aumento da eficiência técnica e do retorno sobre o investimento (ROI) que as empresas adquirem logo no começo. Mas à medida que mais servidores forem sendo virtualizados, a empresa que não souber identificar eventuais fraquezas vai perder a capacidade de colher benefícios da infraestrutura virtual, limitando o sucesso das migrações.

Para evitar esse quadro, alguns princípios consistentes da gerência de infraestrutura virtual podem ser implementados para evitar problemas.

1 – Foco do gerenciamento deve ser ampliado

Parece uma dica simplista, mas a mudança de servidores físicos para virtuais também elimina os limites dos trabalhos dos administradores de sistemas. Dessa forma, os profissionais mudam seu foco da caixa física para todos os servidores virtuais, mesmo aqueles que estão em servidores físicos distantes. Isso inclui as atividades de balanceamento de carga, segurança ou todas as aplicações de uma unidade de negócios específicas que rodam em máquinas virtuais.

Pensando gerencialmente, isso poderia quebrar as relações tradicionais de funcionários e administradores de sistemas no mesmo local. Uma pequena parte dos profissionais ficaria atada a plantas e servidores físicos, mas a maioria ganharia essa nova dinâmica, divida por área funcional. “No entanto, o grande desafio é fazer com que isso funcione”, completa Wolf.

2 – Hierarquia reduzida e descrições dos trabalhos ampliados

A mesma dinâmica com a qual se distribui profissionais onde eles são mais necessários reduz a necessidade de diversas cargos entre administradores de sistemas de primeiro nível e o CIO. Gerentes regionais, que tinham ênfase geográfica, podem ser realocados em desenvolvimento de projetos mais inovadores, trabalhando em planejamento de capacidade de gestão de operações mais sofisticadas, diz a pesquisadora da Forrester, Rachel Dines.

Segundo Rachel, o planejamento de capacidade em um ambiente virtual implica avaliar a infraestrutura como um todo, exigindo um novo conjunto de habilidades. Também é importante para o projeto de virtualização e para o desempenho da TI como um todo ampliar as descrições dos cargos, colocando como pré-requisito não somente a capacidade de gerenciar hardware, mas de antecipar as necessidades das unidades de negócios.

3 – TI não deve se comportar como se fosse utility

Com a expansão de novos conceitos tecnológicos, os líderes de unidades de negócios se sentem tentados a pedir serviços de tecnologias de provedores externos sem passar pelo departamento da companhia. Com esse horizonte, o relacionamento estabelecido por TI tem que mudar.

De acordo com o diretor de marketing de produto da VMWare, Rob Smoot, para lidar com isso a área de TI deve ser comportar mais como uma área de serviços, suportando necessidades de negócios e permitindo a exploração de lojas de aplicativos e provisionamento dos próprios servidores.

Nesse contexto, o relacionamento representa mais e menos trabalho para TI; porque requer do departamento um diferente conjunto de regras e processo para permitir que os usuários finais façam mais coisas de forma autônoma, mantendo a proteção das informações que precisam ser protegidas e impedindo a canibalização da capacidade da empresa. “Isso também implica em aumentar a capacidade de observar o ambiente em tempo real para responder às demandas dentro de um processo mais maduro”, explica Smoot.

4 – Treinamento deve ganhar mais destaque que contratações

De acordo com o diretor-executivo da Robert Half internacional, John Reed, as mudanças organizacionais tendem a levar às empresas para contratações, mas as companhias que se posicionam melhor na área de virtualização optam por treinar as pessoas para as áreas mais críticas.

Aqueles títulos que levam a palavra “arquiteto” são os mais críticos, pelas características de planejamento de capacidade, projeto e implementação, balanceamento de carga e conhecimento funcional das cargas de trabalho que rodam nos servidores virtuais.

Isso não quer dizer, no entanto, que as contratações devem ser descartadas. Em alguns casos, as necessidades das empresas são muito grandes para serem atendidas somente com treinamentos e a empresa precisa estudar o equilíbrio ideal entre as duas práticas.

5 – Automação é essencial

Segundo o vice-presidente e analista do Forrester, Frank Gillett, a automação e a maturidade de processos não são exatamente a mesma coisa, mas se sobrepõem de forma significativa. E a maioria das companhias não está pronta para realizar mudanças em larga escala para acomodar a virtualização, mesmo que acredite na tecnologia.

Para mudar o quadro, as empresas precisam automatizar a segurança, criar políticas de provisionamento automatizado e respeitar toda a camada de implementação de virtualização previstas nas melhores práticas. O próprio conceito de cloud, que prevê cobrança por capacidade utilizada, depende de uma efetiva tecnologia de automação.

É chegada a hora dos CIOs transformarem seus departamentos em exploradores de tecnologia e não apenas meros fornecedores.

Jeanne Ross e Cynthia Beath *, CIO/EUA

Há sinais claros de uma profunda mudança na proposta de valor da área de Tecnologia da Informação (TI) dentro da corporação. Novos postos para desenvolvedores de aplicações, projetos híbridos exigindo parâmetros de negócios e TI, gestores para fornecedores de serviços de cloud computing e gestores de dados são alguns dos exemplos a ratificar a mudança.

Tradicionalmente, os departamentos de TI estavam focados em fazer duas coisas muito bem: construir aplicações e rodar operações de TI. Mais recentemente, suas entregas mudaram de aplicativos isolados para plataformas corporativas integradas. Ainda assim, a TI estava ali, construindo e rodando tecnologia para tocar o negócio.

Pesquisa feita junto a 370 CIOs pela revista CIO, em conjunto com o MIT Center for Information Systems Research (CISR), sugere que as unidades de TI adicionaram uma terceira responsabilidade às suas tradicionais obrigações de fazer-rodar: a exploração e a experimentação da tecnologia. Trata-se de empregar esforço persistente em gerar capital, combinando as plataformas digitais da empresa, os dados que ela acumula e as novas tecnologias – e isso é o que vem sendo considerada a nova proposta de valor da TI.

A exploração tecnológica requer desenvolver capacidades digitais corporativas amplas, tais como otimização de processos de negócios, domínio sobre gestão de dados, business analytics e uso de social media como ferramenta colaborativa.

Nossa pesquisa indicou que 88% das unidades de TI estão desenvolvendo, amadurecendo e sustentando essas capacidades. Mais de 1/3 dos CIOs disseram que seus departamentos têm mais responsabilidade em encontrar pessoas com esse tipo de conhecimento e habilidade do que as áreas de negócios.

É claro que as necessidades básicas de rodar as operações de TI e montar sistemas continuam lá, mas a proposta de longo prazo da TI precisa ser construída em torno da certeza de que suas empresas estarão explorando a tecnologia para ampliar competitividade.

Por meio das suas pesquisas, o MIT CISR descobriu um interessante fenômeno: as unidades de TI estão focando em transformação do negócio, projetando processos globais de gestão e negócios ou entregando serviços compartilhados de TI. Outras unidades de TI estão criando centros de excelência ou times mutilfuncionais responsáveis por trazer à tona necessidades digitais tais como gestão de bases de conhecimento e estratégia de social mídia.

Nesse momento, ainda não é possível dizer que exista um único modelo de organização de TI que tenha conseguido capturar completamente essa nova proposta de valor, mas é chegada a hora dos CIOs iniciarem essa experimentação não só com novos papéis mas também com novas estruturas, que vão modificar a definição da unidade de TI de um provedor de tecnologia para um explorador de tecnologia. Os novos profissionais de TI e seus papéis modificados vão ajudar os CIOs a executarem as mudanças organizacionais que estão por vir.

(*) Jeanne Ross é diretora e principal cientista pesquisadora do MIT Center for Information Systems Research.

Cynthia Beath é professora emérita da McCombs School of Business na Universidade do Texas, em Austin.

Segundo o Gartner, em 2013, um terço dos sistemas de colaboração e Unified Communications do mundo estarão hospedados em prestadores de serviço gerenciados. O modelo de Serviços Gerenciados permite que todo o ciclo de vida da solução (projeto, desenho, implantação, operação e gerenciamento) seja executado de modo contínuo, sem interrupções e com confiabilidade, buscando a satisfação dos usuários.

Em Colaboração e Comunicações Unificadas, o modelo pode viabilizar sua implantação e possibilitar o uso do máximo potencial dessas ferramentas, permitindo aos gestores o simples gerenciamento de SLAs.

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CIOs não devem ter medo de reivindicar o lugar estratégico que lhes permita oferecer maior valor.

Diane Frank (CIO/EUA)

Lori Beer pode falar de tecnologia tão bem quanto qualquer membro da equipe de TI. Mas, em outubro, ao ser promovida à vice-presidente-executiva e CIO da gigante de seguros WellPoint (WLP), ela poderia mergulhar em qualquer discussão sobre desenvolvimento de software ou padrões de hardware. Seu trabalho, contudo, exige mais do que conhecimento técnico. Assim, ela moldou suas habilidades e as da equipe para ajudar a atingir os objetivos estratégicos da WellPoint, redefinindo a forma como a empresa interage com hospitais, médicos e pacientes na nova era dos cuidados com a saúde.

Somos responsáveis por tornar os nossos produtos e serviços reais”, diz Beer. O trabalho da CIO é “conectar todos os pontos e equilibrar a gestão de riscos com a de ferramentas para permitir à empresa conquistar novos consumidores”.

A CEO e presidente da WellPoint, Angela Braly, vê potencial na área de TI para reduzir custos e aumentar a qualidade de saúde. Mas, para fazer isso, ela precisa de Beer, para entender como a empresa interage com seus muitos clientess, incluindo os indivíduos, empregadores e governos estadual e federal. “É fundamental que ela entenda todas as nossas questões internas, mas também que seja uma CIO externamente consciente e engajada”, diz Braly.

Antes da promoção, Beer apresentou para a diretoria e o conselho o projeto “Construindo uma WellPoint melhor”. A iniciativa começou por abordar a melhoria dos processos internos. Para ter sucesso, Beer recorreu às suas habilidades em gerenciamento de mudança e também teve de olhar para a empresa de uma forma interfuncional, a fim de ver como os dados poderiam criar valor corporativo novo.

Agora, Beer lidera seus colegas na análise das influências externas sobre o negócio. Uma das prioridades é adaptar a companhia às novas exigências de processamento de pedidos feitas pelo governo federal, essenciais para a implementação da reforma da área de saúde.

No Brasil, outra profissional determinada, Cibele Fonseca, está à frente da TI da Andrade Gutierrez. Ela tem uma diretriz bem clara: “nosso negócio é obra e não tecnologia”. Portanto, a prioridade da equipe que comanda nunca é atualizar determinado sistema, ou adquirir a nova versão de qualquer fornecedor, a menos que essas ações venham a ser valiosas ou benéficas para o negócio. Para ela, não há scarpins no dia a dia, há “botinão” para fazer visita às obras e entender a Andrade Gutierrez. Um dos motivos pelos quais Cibele está se desfazendo daquilo que não é central para a empresa. Terceirizando, com ganhos de produtividade e redução de custos, para poder prover soluções sob medida para a companhia.

A estrutura é enxuta: 49 profissionais diretos controlando tudo, com exceção do service desk e da unidade de desenvolvimento de programas, que já estão na mão de parceiros. A TI quer, agora, ser mais uma área do negócio, em um segmento no qual a tecnologia não está imbricada no produto final. Para isso, Cibele conta com planejamento e visão de futuro. A tecnologia em função das necessidades de negócio é claramente percebida em alguns outros projetos de 2010. Entre eles, um sistema de gestão de recursos humanos para otimizar a movimentação dos trabalhadores de acordo com a localidade, especialidade e disponibilidade. “Hoje, estamos com 53 obras em andamento. Saber qual profissional está em que obra e para onde pode ir é complicado. Por isso, esse nosso projeto está fazendo grande sucesso internamente e trará um ganho violento para a construtora”, afirma Cibele.

Um tipo diferente de líder de TI

A exemplo de Beer e de Cibele Fonseca, a maioria dos CIOs quer desempenhar esse papel de estrategista de negócios. Um total de 80% dizem que é seu objetivo, de acordo com pesquisa recente que perguntou a mais de 200 CIOs sobre o seu futuro profissional, realizado pelo CIO Executive Council. Em vez de gastar os seus dias nos detalhes das operações de TI e de gestão de custos, ou na implementação de sistemas de suporte a processos de negócio, os CIOs querem trabalhar na estratégia de negócios e identificar maneiras de incorporá-la em produtos, serviços e nos novos modelos de negócio. Para chegar lá, entretanto, o trabalho é duro.

Liderança estratégica envolve mais do que saber como entregar sistemas ou processos de projeto mais eficientes. Em vez disso, os líderes de TI estratégicos devem ser capazes de promover a colaboração entre as funções de negócios, exercer influência sobre os clientes internos e entender como eles podem satisfazer as expectativas dos clientes externos. Isso não significa que os CIOs deixaram suas responsabilidades funcionais para trás. O departamento de TI tem de manter a infraestrutura de tecnologia da empresa operando, enquanto mantém um olho em como melhorar as operações comerciais. Para os CIOs, deixar de tomar decisões do dia a dia de TI obriga cultivarem equipes de gerentes capazes de manter as luzes acesas e a execução de projetos.

Na verdade, ter uma equipe eficaz é essencial para posicionar o CIO como líder de um grupo que pode aumentar a vantagem competitiva de uma empresa por meio da tecnologia e da inovação. Muitos CIOs estabelecem laços de confiança com os acionistas da empresa apenas quando demonstram que sua equipe é competente na entrega básica de serviços de TI. O CIO estratégico precisa ganhar a confiança dos seus pares para se tornar valorizado por suas contribuições para os debates sobre como aumentar a receita e a participação da empresa de mercado.

Não há dois cargos de CIO exatamente iguais, mas, em empresas de alto desempenho, os CEOs querem que o CIO seja alguém capaz de orientá-los, e no qual possam confiar para chegar às decisões mais acertadas. Alguém que incentive inovação, fomente o crescimento, viabilize as mudanças e ajude a criar vantagens competitivas para a organização.

Para pensar como um CEO, os líderes de TI devem ser capazes de compreender as empresas, os produtos que fornecem e o uso que os consumidores fazem deles. Ian Patterson, CIO da corretora on-line Scottrade, tem um escritório na sede da companhia em St. Louis, mas raramente está nele. Em vez disso, ele anda por toda a empresa passa a maior parte do tempo discutindo estratégias com seus pares. A partir dessa interação, Patterson compreendeu a importância de focar na velocidade com que sua empresa deve se adaptar para acompanhar as exigências legais e as necessidades do cliente. Muitas vezes, essas forças externas empurram a Scottrade a mudar mais rápido do que a tecnologia consegue suportar. O ritmo de mudança na indústria de serviços financeiros tornou necessário atualizar os objetivos da companhia a cada trimestre. Então Patterson reformulou o processo de governança para projetos de TI. O plano estratégico de TI prevê investimentos de longo prazo (cinco anos) e inovação, enquanto os projetos em curso e propostas são priorizados a cada trimestre, diz ele.

O segredo é foco na estratégia

A atração pelas operações do dia a dia pode distrair os CIOs. Durante a crise do final de 2008, início de 2009, muitas empresas concentraram-se mais na eficiência, com a TI desempenhando grande papel. Do mesmo modo, na sequência de uma fusão ou aquisição, a integração de sistemas e de infraestruturas e a redução da duplicação de ativos são tarefas prioritárias para TI, e mesmo para os CIOs com funções estratégicas. Após a execução do trabalho tático, os CIOs precisam delegar a liderança para seu time de gerente, de forma a reestabelecer o foco estratégico, observa Kelli Crane, vice-presidente sênior e CIO com Thomson Reuters (TRI).

Durante a aquisição da Thomson pela Reuters, em 2007, ela foi confrontada com um grande número de projetos em curto espaço de tempo: o pessoal estava tão sobrecarregado que ele tinha de se contentar com “ser uma beneficiária da ordem, ficando apenas com o trabalho básico de integração”.

Tão logo a integração com a Reuters estava sob controle, Crane lançou vários projetos para aumentar a participação de mercado e a receita. Um deles era uma nova intranet, destinada a estabelecer um ambiente mais colaborativo dentro da organização. O projeto também demonstrou como a Thomson Reuters poderia melhorar a comunicação com clientes e parceiros externos usando tecnologias de mídia social.

“Quando penso sobre onde adicionei mais valor, acredito ter sido em demonstrar ser possível fazer as coisas de forma diferente, principalmente em relação ao atendimento aos clientes”, afirma Crane. “Como podemos pensar externamente sobre a experiência do cliente, o autoatendimento, diferentes canais?”

Monte uma boa equipe

É bom ter em mente também que o CIO não deve ficar só. O desafio mais comum de ser um líder estratégico é a falta de profundidade de gestão em TI. CIOs precisam ter gerentes que possam assumir as iniciativas de melhoria de processos e tocar parcerias com empresas interessadas em fazer a gestão das operações diárias, em vez de esperar por diretivas ou solicitações. Sem esses gerentes, os CIOs não conseguem tempo para trabalhar com seus colegas executivos, supervisionar as iniciativas da empresa ou ficarem atualizados a respeito das mudanças do mercado e das necessidades dos clientes.

Kevin Murray, CIO e COO do grupo AXA Portugal, companhia de serviços financeiros do Grupo AXA, abordou o problema por meio da construção de uma equipe que pode lidar com os aspectos funcionais da TI. Ele ainda se mantém informado sobre o que está acontecendo no dia a dia, mas deixou de supervisionar diretamente as operações de TI. “Foi a forma que encontrei de me concentrar na estratégia, bem como tornar-me parte do negócio e um parceiro confiável.”

Diariamente o equivalente a 15 mil HDs de 1TB em dados são criados nas corporações. Como armazenar isso? A resposta, parece, está na nuvem.

Clod Barrera and Steve Wojtowecz * / CIO-EUA

À medida que 2010 passava, as técnicas para armazenamento de grandes volumes de arquivos tomavam forma. A motivação do avanço dessa tecnologia era fundamentado pelo impressionante volume de 15 petabytes de novos dados gerados diariamente. Tal volume não dá sinais de diminuir e exige das equipes de TI e dos gestores de recursos estudos acerca das possibilidades para dar conta desse trabalho que nunca acaba.

Face à incapacidade de métodos tradicionais – caros, lentos e ineficientes – uma série de tecnologias alternativas ganha espaço. Para 2011, a perspectiva no segmento de soluções para armazenamento é a seguinte:

1. Armazenamento em nuvem

De acordo com o levantamento do IDC, o volume de dados gerados diariamente deve aumentar a taxas de 60% por ano. Tal perspectiva faz da nuvem o lugar apreciado para manter os dados. Todas as modalidades de nuvem são atraentes para esse fim. Nuvens privadas, públicas e os modelos mistos oferecem às organizações a flexibilidade e o planejamento necessários para atender às demandas específicas. Na contramão dessas vantagens vem apenas a preocupação com segurança, o que aumenta a atratividade do modelo de nuvem privada.

Para o biênio 2011-2012, o Gartner prevê que as 1000 grandes empresas de TI devem investir expressivamente no estabelecimento de nuvens internas, mais que nas nuvens públicas, enquanto os fornecedores não desenvolverem modelos de gestão comprovadamente seguros e armazenamento personalizado.

2. Adeus status quo

Empresas que rumam em direção à computação em nuvem entenderam o recado: do jeito que está não pode ficar. A pressão vem de cima, dos departamentos financeiros que percebem os recursos evaporar por causa de antigos métodos de gestão de dados, mesmo quando os modelos de negócios das empresas sofreram alterações profundas por força da crise econômica.

Existe uma variedade de soluções emergindo que combinam armazenamento virtual com outros sistemas virtualizados. Juntos esses elementos compõem o que pode ser chamado de ambiente 100% virtual. Possivelmente tal união dê origem a uma miríade de softwares agregados que devem responder de maneira eficiente e oferecer alta performance e disponibilidade a preços razoáveis.

3. Conversão inclusive na infraestrutura

As soluções mencionadas apontam para a formação de uma infraestrutura consolidada e gerida por softwares especialmente desenvolvidos para administrar o conjunto. Posicionamento automatizado de dados e classificação de informações serão aplicados com o intuito de coordenar o correto armazenamento das informações corporativas. Potenciais clientes deverão procurar fornecedores que possam incrementar seus serviços com camadas de softwares gestores capazes de fazer o meio de campo entre a rede, os servidores e os dispositivos de armazenagem.

Muitos clientes demandam por soluções que possam auxiliar na exploração eficiente da infraestrutura, combater as falhas de hardware, atender de imediato às mudanças em políticas corporativas e ajustar operações – tudo em um console apenas.

4. Classificação inteligente de dados

Segmento que tem merecido cada vez mais atenção por parte das empresas, a classificação inteligente de dados atende a dois requisitos principais: regulatórios e de otimização de recursos financeiros. Ainda cabe avaliar se os dados não devem se geridos com foco voltado à sua aplicação como suporte à inovação dos negócios.

O contingente de informações deverá ser classificado para agrupamento otimizado, em que os dados “quentes” ficam disponíveis em um ambiente de mais fácil acesso que as informações “frias” – usadas para consulta posterior.

Na lista de requisições dos clientes figura, ainda, a demanda por gestão personalizada e por estrutura customizada com discos rígidos sólidos, discos com memórias flash e , caso necessário, armazenamento em fita.

5. Por falar em fita

A nova realidade traz um sopro de esperança aos dispositivos de armazenamento em fita. Apesar da adesão em massa aos discos rígidos, as soluções de armazenamento em fita ressurgem impulsionadas pelos arquivos digitais. Segundo a Spectra Logic, as plataformas de fita devem ser escolhidas por até 80% das empresa que mantém arquivos eletrônicos.

Alguns fatores implusionam a adesão às soluções com fitas: O custo é 80% inferior ao do uso de discos rígidos; seu consumo de energia é 290 vezes inferior ao dos discos e existe um compromisso da indústria associada em manter essa tecnologia viva – o que garante longa vida às fitas DAT, por exemplo.

* Clod Barrera e Steve Wojtowecz são engenheiros da IBM e colunistas da CIO-EUA.

Dominar os aspectos técnicos de TI é imprescindível. E tal talento pode ser incrementado com técnicas de comunicação.

CIOs carregam a fama de cometer vários erros no debater de aspectos financeiros com seus pares das áreas de negócios fora do escopo da TI. Com o objetivo de contornar tal deficiência, muitos executivos procuram lustrar a habilidade de comunicação que têm. O resultado dessa procura é positivo. Aperfeiçoados, os talentos de comunicação são refletidos em comunicados pela web e em palestras. Mas a necessidade de aperfeiçoar a comunicação não se encerra nos casos em que o diálogo se estabelece com o público externo. Em eventos com colaboradores internos, acionistas e outros executivos em cargos de liderança, é imprescindível que sejam dominadas as técnicas de persuasão.

Abordagens errôneas e o emprego inconveniente de termos técnicos são muito comuns. Na pior das hipóteses tais fatores têm um poder incalculável de prejuízo à imagem da corporação. Na melhor, apenas a reputação do executivo sairá manchada. Para minimizar os riscos de tal dano ocorrer, sugerem-se acatar as seguintes dicas:

Fale claramente

Aplicar incansavelmente todo o jargão técnico disponível em conversas com profissionais de outras áreas é um dos maiores equívocos. Para muitos executivos de perfil altamente técnico falta a sensibilidade necessária para adequar o discurso à compreensão dos interlocutores. Essa falta de sintonia é um convite à interpretação errônea e amplifica o que é conhecido por ruído (inimigo nº1 de toda comunicação). Por hora, procurar se ater ao nível de compreensão dos outros é o único remédio para evitar tais inconveniências.

Culpar o sistema

Transferir a responsabilidade por eventuais falhas aos CPDs durante conversas com vários participantes causa um efeito grave: irritação e insegurança relativos ao funcionamento do centro ou a atitude do executivo. Aos espectadores externos, com pouco conhecimento em assuntos de ordem técnica, chega apenas a mensagem de que regem problemas ainda sem solução na estrutura de TI. O agravante é que, por vezes, temas de natureza técnica acabam entrando na pauta de encontros corporativos. Cabe ao executivo aplicar um vocabulário acessível e tranqüilo.

Se em conversas restritas a palavra “desastres” é corriqueira e todos sabem não se tratar de um apocalipse, o mesmo não pode ser dito quando o termo é proferido para uma audiência em que leigos e técnicos estão juntos. Aproveite para abordar esses temas com questionamentos que possam ser respondidos por membros da equipe técnica presente, mas sem iniciar uma guerra pública. Os efeitos dessa estratégia são múltiplos: levantam uma questão que é solucionável, ao passo que expressa valorização dos funcionários chamados a colaborar na explicação dos “desastres”.

Tom de marketing

Executivos que passaram por departamentos comerciais e ssumiram posições de liderança em TI, dificilmente abandonam o tom comercial em seus comunicados. Aos colegas fica a impressão do executivo quer empurrar algo. Esse tipo de discurso tem receptividade nula em meio aos profissionais de TI. Será um excelente tema nas conversas internas entre esses profissionais para alimentar a ideia sobre “o engravatado que acha que sabe”.

Não perguntar

O bom CIO faz perguntas consistentes e valoriza as respostas. Tal comportamento permite que o assunto debatido seja enriquecido com aspectos antes ignorados. Uma conversa assim fomenta maior integração entre gestores e equipe. Proceder de maneira diferente pode fortalecer a noção do executivo duvidar de sua capacidade de responder.

Excluir os outros

Vários CIOs de excelente formação dispõe de ideias e estratégias de implementação e execução de projetos consagrados. É preciso abrir espaço para a participação dos argumentos alheios na hora de determinar a maneira pela qual um processo será executado. Responder a quem contribuiu com as sugestões, fundamentando a exclusão da opinião no estabelecimento da estratégia é a maneira correta de harmonizar o ambiente corporativo.

Terrorizar em vez de argumentar

Ao solicitar a contratação de novos funcionários, sugerir a aquisição de novos servidores ou a expansão do orçamento dos departamentos de TI, não fazê-lo em tom de ameaça. Se o caso pede urgência é essa a ideia que deve ser deixada clara, sem partir para previsões das terríveis conseqüências caso não seja possível realizar os investimentos solicitados. Quem ouve ou lê uma aproximação, tem a sensação de estar sendo pressionado e não tardará a atribuir esse panorama apocalíptico ao despreparo e à falta de providências do próprio CIO.

Nesses casos urgentes, a melhor coisa a fazer é apresentar um elenco de diferentes soluções e tentar, à medida do possível, promover a mais adequada. Qualquer proposta pode ser melhorada se o CIO elencar inclusive a forma que os benefícios vão surtir efeitos positivos por todo a cadeia associada – da corporação aos seus clientes.

Ignorar o core business da empresa

É certo que o campo de maior conhecimento dos CIOs pertence ao universo técnico, característica que os promove às posições que ocupam. Todavia, é necessário ser capaz de expandir o discurso além da zona de conforto e incluir na retórica as informações que são importantes para o faturamento da empresa. Ferramentas de Business Intelligence são um item de TI, mas também aumentam as possibilidades de vender mais. É o que as lideranças da corporação querem ouvir.

Relegar a apresentação ao PowerPoint

Ícones animados, transições entre slides visualmente incrementadas e sonorização de uma apresentação em PowerPoint não erradicam a necessidade de o conteúdo ser de valor informacional alto. Aliás, quanto mais espetacular a apresentação, maior deverá ser essa relação. Uma boa apresentação é aquela que completa o que o executivo sabe e não o contrário.

Simon Hülsbömer

Os seis provocam vazamentos de recursos em grandes, médias e até em pequenas empresas. Em tempos de orçamentos enxutos, vale a pena não descuidar.

InfoWorld/EUA

Depois de um período em que os orçamentos de TI foram duramente afetados pela recessão, o crescimento entrou novamente na agenda das organizações. Existe uma expectativa de que isso se reflita em um incremento dos investimentos no próximo ano. Mas, apesar disso, os CIOs devem estar preparados para identificar e corrigir gastos desnecessários, que acabam minando seu bom desempenho operacional.

Conheça alguns deles:

1. Licenças antigas/desnecessárias

Empresas dos EUA desembolsam bilhões de dólares anualmente em licenças para softwares obsoletos. Talvez o programa adquirido jamais tenha sido adotados ou as lçicenças se refiram a funcionários que já não estejam mais nas empresas. Um levantamento realizado em 2010 pelo IDC com empresas de médio e de grande porte revela que mais da metade dos aplicativos corporativos são subutilizados. O estudo informa, ainda, que um quarto a um terço das licenças, apesar de honradas, não têm porquê.

De acordo com a gerente da consultoria de TI, WillowTree Advisors Kathryn Douglass “é comum as organizações usarem menos de 50% dos sistemas de ERP, se contabilizarmos o custo de manutenção e de módulos que não agregam valor ao negócio da empresa”. Segundo a consultora cabe às empresas reavaliarem o licenciamento individual de cada programa e renegociarem os acordos com o objetivo de eliminar pagamentos desnecessários. “A diferença entre o licenciamento anual de softwares de 2 mil para 1.5 mil usuários pode facilmente chegar à casa de meio milhão de dólares”, diz.

“Fora a questão de licenças, empresas clientes de organizações como a Oracle participam de uma cadeia de custos ligada ao pagamento de recursos e de capacidade de armazenamento que jamais são atingidos, como bases de dados Unix e outras soluções”, diz o CTO do Jun Group David Wood.

A organização de Wood distribui conteúdo em formato de vídeo para empresas como a Nike, Wal-Mart e Coca-Cola. Também utiliza softwares de código-fonte aberto para dar conta de muitos processos. “O custo com essas licenças chega aos milhões de dólares e, uma vez que a empresa se estabilize nessa plataforma, não há escapatória. O correto é não entregar a infraestrutura lógica de uma empresa grande às mãos de fãs de plataforma de código fonte aberto. Por acaso você acha que a Google e o Facebook operam em cima de sistemas Solaris ou Oracle?”, acho que não, argumenta o CTO.

2. A caça ao papel:

Lembra de promessas como a do “escritório ecológico”? Não passou de um sonho como o “carvão verde” e outros projetos de cunho ambientalmente corretos.

Apesar do fluxo de novas tecnologias nos últimos 30 anos, os empregados de escritórios nos EUA ainda consomem uma média de 10 mil folhas de papel por ano, em valor aproximado de (em preços norte-americanos) 130 reais. Os dados são resultado de estudo realizado pela Lawrence Berkley National Laoboratory. Das dez mil folhas, mais de a metade vão para as latas de lixo antes de o dia terminar.

“Apenas em formulários, as empresas dos EUA gastam 120 bilhões de dólares ao ano”, informa um levantamento realizado pela Xerox. Preocupa o fato de os custos não terminarem no papel. Há de se contabilizar, ainda, a tinta que permeia o sulfite A4. O preço do mililitro de tinta, comparado ao mililitro do caro champagne Don Perignon, é “15 vezes maior ", diz um ensaio de preços realizado pela Chronicle Research.

Somam-se aos custos já mencionados aqueles gerados por preenchimento, cópia, envio e armazenamento dos formulários e a conta vai nas alturas.

3. Contas do tipo “Ouro”

Seja qual for o serviço contratado, de help-desks até hospedagem de conteúdo na web, muitas empresas terminam por contratar modalidades desnecessárias.

“A maioria dos acordos na prestação de serviços de TI traz itens de alto custo”, diz o consultor independente de TI e autor do blog The IT Value Challenge (O desafio na precificação da TI), Matthew H. Podowitz. “Me diga quantas empresas realmente precisam de servidores com taxa de disponibilidade de 99,999% 24/7?”, indaga.

“Esses cinco noves representam um adicional de disponibilidade não superior a 15 minutos por ano”, diz. “Calcule uma taxa de disponibilidade de 98,5%. Verá que isso representa um total de doze horas de servidor fora do ar para o mesmo período de um ano”, continua.

John Baschab, vice-presidente sênior de soluções tecnológicas da empresa Technisource, explica que mesmo empresas que já experimentam escassez de recursos ainda encontram na reavaliação dos termos de serviços contratados uma boa opção para enxugar os custos.

“Uma avaliação no desempenho e nos resultados deve ajudar nisso. Sugiro que prestem atenção em áreas como o help desk. Quem sabe, seja hora de migrar para sistemas em que o próprio usuário possa efetuar operações no sistema, passando assim de um modelo de curadoria para o de auto-atendimento”, diz o executivo que alerta para necessidade de alinhar a queda de incidentes à adoção de sistemas dessa natureza.

Na perspectiva de Baschab, as organizações devem estudar quais serviços podem ser transportados de um modelo para o outro. “Essa avaliação requer análise detalhada e expertise considerável em mensuração de resultados e de riscos para serviços como governança e configuração de níveis de serviços”, finaliza.

4. Um monstro chamado email

Que a troca desenfreada de emails afeta a produtividade é de conhecimento público. Saiba que também consome recursos da empresa quando o assunto é armazenar, manter e honrar as licenças para uso das plataformas de email. A incansável batalha contra emails indesejados e nocivos só ajuda a piorar o panorama.

Em 2009 foram enviadas 247 bilhões de mensagens eletrônicas, informa o estudo da Radicati Group. Contas corporativas respondem por cerca de um quarto desse volume. A projeção para 2013 é de dobrar esse volume. Como resultante desse tráfego, pairam no horizonte dores de cabeça sem precedentes para as empresas.

Douglass, da WillowTree, afirma que os emails e os arquivos em anexo, são a maior fonte de preocupação das organizações. Nas contas de Douglass, 10 mil funcionários ocupam diariamente 30GB de armazenamento só em forma de emails.

“É preciso monitorar e compreender os hábitos de uso de email das pessoas com o objetivo de encontrar meios alternativos para realizar o envio, a guarda e a recepção dessas mensagens. Além de reduzir custos, as empresas terão oportunidade de otimizar os benefícios dessa ferramenta”, diz Douglass.

Outros executivos têm percepção diferente sobre onde emails devem ser armazenados. Para esses profissionais, lugar de email é na nuvem, deixando a manutenção e atualização de servidores a cargo de terceiros.

É o que defende o CEO da KRAA Security Gary Bahadur. “Empresas com até mil funcionários perdem dinheiro ao realizar a guarda local de emails. Acredito piamente na tendência de terceirizar esse tipo de serviço. Despedir-se da incidência de licenças, dos investimentos com hardware e defesa dos arquivos contra viroses digitais, além dos telefonemas para o administrador do sistema às 3 da madrugada, são apenas algumas das vantagens embutidas na adoção da nuvem para dar conta de correspondências eletrônicas”, explica.

5. Banda excessivamente larga

A crença geral é que largura de banda nunca é demais. Mas é importante salientar que muitas empresas desperdiçam recursos com conexões de internet acima do necessário, em vez de otimizar o uso de bandas mais estreitas. Andrew Rubin, CEO de uma empresa de otimização de recursos de rede sustenta esse argumento dizendo que ,“de fato, uma linha T1 merece ser atualizada para uma do modelo T3. Mas cuidado ao assumir que a saída para a produtividade esteja na contratação de um link de 100Mb. Quando os CIOs menos se dão conta, têm a disposição uma conexão da qual só usam 1%”.

“Em certo momento, a banda contratada vira símbolo de status. Ter 1Gb de conexão não transforma um empresa em algo tão robusto quanto a banda que permite o download de um Gigabyte em dez segundos”, finaliza Woods.

6. Projetos incoerentes de TI

A vasta maioria dos projetos ambiciosos de TI costuma trazer falhas logo em sua fase embrionária. Entre 30 e 70% dos departamentos de TI têm histórico de projetos falhos.

Projetos com investimento de dezenas de milhões de dólares são absolutamente comuns na história da indústria tecnológica. Quase sempre são super orçados, interrompidos ou totalmente abandonados. Seja qual for o caso, muitas iniciativas vão parar no limbo e ajudam a aumentar uma conta bilionária.

Segundo o CHAOS report, relatório publicado pela Standish Group, um em cada quatro projetos saem do papel já condenados a falhar.

O executivo Chris Stephenson, co-fundador da empresa Arryve, afirma que a maioria dessas falhas é fruto de gestão pobre dos projetos. Ainda de acordo com ele, a incapacidade de adotar uma maneira padronizada de mensuração que denote o sucesso ou a glória dessas iniciativas é um dos erros mais comuns.

Todos os exemplos do texto são bastante rudimentares. Mas a eliminação de cada um deles não é nada fácil. Implica em planejamento e direcionamento dos resultados com foco híbrido entre os negócios e a adoção sistemática de soluções, dividida em etapas. Caso contrário, logo, logo será a hora de encontrar algum bode expiatório dentro da empresa, na melhor das hipóteses. Ou de procurar por um novo emprego.

Levantamento da Dynamic Market diz que empresas estão desperdiçando dinheiro com programas que não são utilizados.

IDG News Service

Corporações de todo o mundo estão desperdiçando elevadas quantias em softwares que não são utilizados por seus funcionários. É o que indica uma recente pesquisa feita pela consultoria Dynamic Market.

De acordo com o estudo, realizado com funcionários de TI da Europa, 81% deles acreditam que suas redes corporativas armazenam programas e dados que não são úteis para o cotidiano da empresa, mas que causam um significativo impacto de tempo e de gerenciamento.

Entre os entrevistados, 75% disseram que suas instituições possem aplicações que não foram utilizadas nos últimos três anos. Em média, elas representaram um quarto do número total de recursos instalados nos sistemas.

Segundo o estudo, o problema é nítido em corporações com mais de mil funcionários, no qual estima-se que o gasto seja superior a 2 milhões de euros (2,78 milhões de dólares) por ano.

Além disso, 86% dos profissionais de TI acreditam que os sistemas corporativos funcionariam com mais eficiência se tais aplicações fossem totalmente removidas.

Uma outra descoberta é a de que os profissionais voltados para departamentos de vendas e marketing estão menos dispostos a mudar quando se trata de software e aplicações para sistemas existentes.

Nessas áreas, 46% dos especialistas em TI disseram que os aplicativos não utilizados não seriam removidos de seus sistemas corporativos, porque os dados poderiam ser necessários em uma data posterior.

O estudo abordou mais de 600 pessoas de vendas, marketing e TI, em países como França, Alemanha e Reino Unido, de nível médio ou superior. As organizações tinham no mínimo 250 funcionários.

(Antony Savvas)

Falta de padrões para integrar os sistemas corporativos aos provedores da nuvem desafia empresas usuárias do modelo.

CIO/EUA

Cresce o número de empresas que estuda a adoção da computação em nuvem (cloud computing), por conta da possibilidade de redução de custos e mais flexibilidade na gestão do ambiente de TI. No caso do setor de varejo, por exemplo, muitas corporações aderem ao modelo como uma alternativa para obter capacidade extra de processamento para as transações nas épocas de pico das vendas. Já o segmento de serviços financeiros tem contratado a infraestrutura na nuvem para testar o desenvolvimento de novos sistemas, a custo reduzido.

À medida que a computação em nuvem evolui, no entanto, as empresas se deparam com questões pouco exploradas, como a necessidade de integrar os diferentes ambientes de TI. Isso porque, as perspectivas são de que as corporações atuem, cada vez mais, com modelos híbridos, nos quais sistemas instalados no data center da companhia conversem com fornecedores terceirizados e com provedores de cloud computing. "O que faz da integração o aspecto mais importante da nuvem", afirma a presidente da consultoria Hurwitz and Associates ­ e autora do livro Cloud Computing for Dummies, Judith Hurwitz.

Até o momento, no entanto, não existem padrões para a integração de sistemas de computação em nuvem. O XML talvez seja a maneira mais simples de mover dados de um ambiente baseado na web para outro. Mas muitos CIOs que começam a se aventurar em cloud computing terão de interligar sistemas na internet com outros que não estão online, fazendo um mix de ambientes locais e na nuvem. O que representa um desafio equivalente aos esforços empreendidos, há cerca de uma década, para conectar o legado a aplicativos web.

Os veteranos daqueles tempos e os responsáveis pelas recentes implementações de software como serviço (SaaS) têm uma ideia dos desafios de integração que serão trazidos com cloud computing. Entre eles, fazer experiências com diferentes APIs (Application Programming Interface ou interface de programação de aplicações); não ficar refém das interfaces proprietárias de um único fornecedor de nuvem; e testar essas soluções exaustivamente.

"Além disso, os fornecedores que estão se destacando como grandes players ­ Amazon e Google, por exemplo ­ não possuem a experiência necessária para atender clientes corporativos", explica Judith Hurwitz.

Kim S. Nash

You can use these steps to either get started with ITIL or improve your existing practices, writes ITSMWatch columnist Eric Spiegel of Suntiva.

Let’s assume your IT department has the green light to pursue ITIL in order to streamline IT service processes, cut costs, improve customer satisfaction, etc. Or maybe you have ITIL practices in place but need to squeeze more productivity out of your IT processes.

Now what is the best way to go about this substantial undertaking without impacting your IT staff’s already daunting workload? Where do you start?

The most important place to start is with an assessment. Whether you are implementing ITIL for the first time or optimizing an existing ITIL implementation an assessment will be crucial to your success. But how can you be assured that the assessment will be accurate, cost effective and not just forgotten when the next firefight comes up?

Here are the five steps to achieving a successful ITIL assessment:

1. Decide and get internal agreement on your goals first, then go for executive sponsorship. Before you can decide how to get from here to there, you have to define what the “there” is. Don’t worry about the “here” yet, that’s the purpose of the assessment. Define the tangible and intangible benefits that can be attained by performing an assessment in order to gain executive sponsorship, not to mention eventual buy-in from the IT staff.

Start by defining what can be improved that will have a significant impact such as squeezing more productivity out of IT service processes, improving customer satisfaction, or simply cutting costs. Your primary goal should be to identify a few areas where your process maturity is weak yet have a high level of importance to meeting your business objectives. This way, impactful results are more attainable.

You can always go back for more resources to tackle additional improvements once you have a success under your belt.

Once all your goals are defined, sell a receptive executive sponsor on the assessment’s benefit to the organization. Build your case based on the hot buttons of the organization. If you know IT staff cuts are under consideration, then focus on how improved productivity may allow you to redeploy valuable resources.

2. Build or find an assessment survey methodology that involves two-way interaction. To identify the “here”, you will need to collect data. Many organizations make the mistake of simply giving the IT staff a survey to complete. This hands-off, one-way approach will not provide a true picture of your current IT processes because surveys are open to interpretation by the individual and can easily fall prey to myopic, personal agendas. Instead, to gain the maximum insight into process improvement targets with the biggest bang for the buck, use an approach that involves someone serving as a facilitator to gain insight, commentary and real feedback.

This collaborative approach to the assessment process can also be used to obtain additional “color” around the real state of the organization and the process (e.g. “Management thinks the process is great, but everybody else hates it.” or “The process is so convoluted, everyone circumvents it and goes to their personal contact in IT to get things done.”).

Properly conducted assessment interviews not only collect information but, more importantly, they will reinvigorate the organization and create enthusiasm and buy-in for process improvement.

Consider pairing a professional facilitator with a seasoned, ITIL certified team member (either external or internal) who can work together to produce more meaningful and useful results. If you do choose a facilitator, they should have real credentials as an organization performance expert and experience working with IT teams.

As part of a comprehensive, structured approach to defining ITIL processes and sub-processes, a solid assessment team using a two-way process will capture nuances in your organization that a one-way survey would miss.

3. Gain commitment for scheduled meeting sessions to collect feedback and critiques. No pulling punches here: getting people to commit time is a challenge. This is where an executive sponsorship helps, just in case you receive push back on time commitments. From a total project standpoint, a full assessment of your existing IT processes can be completed in about a six to eight weeks for an organization new to ITIL, and two to four weeks for an organization already broadly familiar with ITIL or an assessment of your existing ITIL implementation.

For individual time commitments, plan for each session to last up to three hours, with four to eight people in attendance. You should consider a few separate sessions representing a few operational domains within your IT organization (e.g., Service Desk, Change Management, Operations, Infrastructure, etc.)

Simply put, these sessions must be mandatory. If someone has a fire to fight, then reschedule. Your best bet is to schedule sessions in the very early morning or in evenings, or even consider doing an offsite.

4. Don’t ignore the human-factors part of the feedback gathering session. In the interactive sessions, people may clam up or not be completely honest for a variety of reasons. When someone tries to gloss over an answer, a skilled facilitator can dig deeper allowing them to clearly assess the current state of affairs and commitment in your organization.

With immunity to political pressures and no desire to please or speak only to the positives, a facilitator with organizational performance expertise will only be focused on discovering the truth -- good or bad. The result will be a clear view of what is important to your staff and end-users, determining where they are feeling real pain.

A sometimes overlooked part of analyzing IT processes is the importance of understanding an organization’s human capital -- how people work together, how people are motivated, skill sets, level of trust, camaraderie, strength of leadership, etc. -- all impact how the organization gets work done. This approach will have the added benefit of identifying the skill sets and capabilities missing from your organization to help you proactively address gaps that could derail ongoing performance improvement.

5. Effectively process assessment results to achieve actual value. It’s one thing to deliver a great, useful assessment. But how do you ensure long-term, repeatable success?

First, you must disseminate the results, identifying areas for improvement that will provide enough "trust-capital" to keep returning to the budget well for more service management improvement funding.

Without effective communication, all your work will be wasted.

It is important to consider each team’s role in the organization and how incentives are aligned when communicating what changes need to take place. Not everyone needs to see all the results and different groups will view them through their own filter of roles, responsibilities, and incentives. The end result comes from the evolution of collecting data, turning it into information, disseminating the knowledge and ultimately building wisdom throughout the organization.

Second, there should be a playbook for implementing improvements, but not ignoring the importance of ongoing benchmarking and monitoring processes for continuous improvement. If you use a consultant for the assessment, knowledge transfer must be built into all interactions where the vendor breaks down your process and defines your desired target state. The compilation of collected, analyzed and contrasted data that reveals strengths, opportunities, disparities, alignment, etc., will be a foundation your team can build upon.

Finally, don’t forget about education! Ongoing education is essential to stay informed about industry trends and new ITIL versions or best practices. Ensure all your staff is at least certified in ITIL foundations and understands the basic framework to be successful. Then build in budget for continuous education and attendance of conferences related to IT service management.

By taking these steps into consideration, you will deliver a structured, facilitated, and interactive assessment and gain consensus at all levels of the organization. This will result in a well constructed foundation for honest analysis resulting in ongoing improvement driven by an empowered staff. With wisdom in the right hands, great things are possible.

Eric Spiegel is a senior consultant with Suntiva Consulting, a federal acquisition, program management, IT governance, and organizational performance, and ITSM consultancy based in Falls Church, VA.

Source

Effective ITIL adoption requires the application of service management best practices and a focus on cultural transformation, writes ITSMWatch columnist guest Kristy Smith of Forsythe.

To ensure success and encourage your organization to buy-in to the change, incorporate John Kotter's Eight Stages of Cultural Transformation into a communication plan tailored to suit your organization.

Applying ITIL can dramatically alter IT's way of working, especially for individuals who thrive on saving the day when business users call them directly. ITIL's service orientation enables business outcomes vs. technical capability. For this reason, it is important to leverage IT's existing customer-service focus.

Delivery-focused IT organizations drive down costs whereas service-focused IT organizations strive to enable true business value. From the beginning, it helps to understand IT service management (ITSM) so that IT leadership can establish a sense of urgency and a vision, along with an expectation of their desired IT end-state. The ITSM framework as shown in Fig. 1 depicts a more holistic approach to implementing ITIL processes thus allowing the provision of services to the customer as a primary focus. Tools and technology enable the people of IT to follow ITIL processes, which provide the foundation for delivering services.

People are a foundational aspect of ITSM and, if overlooked, the success of ITIL will be in jeopardy. Many may dismiss culture change as unnecessary when implementing ITIL. They run the risk that IT will inadvertently take an "IT silo management" approach -- focusing on how to drive silos better -- instead of taking an IT service management approach that focuses on enabling business outcomes. The desired culture change focuses on transforming IT from a hero mentality into a champion mentality, encouraging technical silos to begin working together to deliver service.

Creating transformation

To ensure success and encourage your organization to buy-in to the change, incorporate John Kotter's Eight Stages of Cultural Transformation into a communication plan tailored to suit your organization.

Cultural transformation is required to anchor new behaviors in the underlying foundation of corporate culture. Kotter discusses an eight-stage process for creating major change. Those stages are:

Establishing a sense of urgency; Creating the guiding coalition; Developing a vision and strategy; Communicating the change vision; Empowering broad-based action; Generating short-term wins; Consolidating gains and producing more change; and Anchoring new approaches in the culture.

Often the pressure of producing results quickly leads to the desire to skip steps or to execute them out of order. To create real change, it is important that all eight of these steps are followed in order. A well designed process implementation coupled with cultural transformation will help ensure your processes are actionable, consistently applied and continually improved.

During the first stage, Establishing a Sense of Urgency, a compelling need for change is communicated. This can be accomplished by having the IT executives compose an email to be sent to all IT staff communicating the reasons for aligning to ITIL, highlighting major objectives, and underscoring top level commitment. Each individual leader must emphasize the need for ITIL as well as the future vision during separate meetings with their teams.

It is essential to establish a good foundation of leadership support before proceeding to introduce process and procedural change into an organization. Securing strong senior leadership support will curtail the desire of individuals to work against the impending change. In addition, culture change cannot be implemented from the bottom up without appropriate support. When it is, the organization is more likely to experience "dead salmon" syndrome: investing incredible energy to swim upstream only to die at the destination. Don’t fall into this trap. Obtain appropriate leadership support before going down the road of ITIL adoption or your change initiative will fail.

In the second stage, Creating the Guiding Coalition, communicate who is leading the charge and what you can expect from them by establishing the ITSM steering committee and instituting a regular meeting schedule. Senior leadership must actively participate as well as lead and guide the steering committee.

A key responsibility of this guiding coalition is to define the ITSM vision and strategy for your organization (Stage 3: Developing a Vision and Strategy). This responsibility extends to making sure that plans and measurements are in place to ensure proper execution of the strategy as well as to validate the realization of expected value.

Stage eight, Anchoring New Approaches in the Culture grounds the changes in the culture and makes them stick. This final stage couples nicely with ITIL's continual service improvement phase of the Service Lifecycle book. For example, a way to anchor a new approach is to employ a measurement strategy to promote continual improvement. This further ingrains ITIL into the culture and solidifies the commitment of participants. After all, it is unreasonable to expect that the new ITIL processes will be followed without proper inspection for conformance and performance. Don’t expect what you don’t inspect.

A measurement strategy in which rationalized metrics, reports and auditing are utilized to govern process compliance, quality and performance is crucial to making ITIL actionable and to ensuring continual process improvement. Determine and baseline a set of critical success factors (CSF) with supporting key performance indicators (KPI) and operating metrics (OM), and determine a reporting strategy and schedule. These will be utilized by the steering committee, process owners and managers to succinctly measure process adoption, conformance, quality and performance.

The communication plan

The cornerstone of cultural change is a multi-faceted communication plan (Stage 4: Communicating the Change Vision). It starts with a solid template that can be tweaked to support the specific cultural characteristics of your IT organization. Building your communication plan on Kotter's eight stages helps IT management lead cultural change by empowering and engaging its members with the ITIL adoption (Stage 5: Empowering Broad-based Action). Your plan will also ensure that all IT, business stakeholders and users are informed of the status and direction of the ITIL initiative.

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Por: Brian Lipczynski Martins

Falta de educação no relacionamento profissional gera custos elevados para as empresas e afeta clientes, colegas e a comunidade. Sim, existe! A falta de educação, de polidez, gera um custo elevado para a empresa, pois faz com que as pessoas se sintam mal e as repercussões são diretas no relacionamento com os clientes e entre os colegas de trabalho. Além disso, afetam a qualidade do produto e também o relacionamento com fornecedores. Até mesmo a comunidade é impactada, pois reflete o comportamento das pessoas e isso acaba sendo externado, prejudicando a imagem da empresa.

O relacionamento interno é extremamente importante para que os demais possam fluir bem. Existem chefes rudes, que expõem suas ideias por meio de grosserias aos subordinados, gerando resmungos e cara feia. Existem ainda os atritos entre colegas de mesmo nível hierárquico. Isso cria um clima de tensão ruim, instabilidade e um mal-estar, que minam o relacionamento, atrapalham as etapas de execução das atividades e resultam em insatisfação e em dissolução do trabalho em equipe.

E quanto aos clientes e fornecedores, dois extremos vitais para a empresa? De um lado, aquele que sustenta a organização, de outro, quem abastece e dá suporte para que a empresa possa manufaturar ou prestar serviços, gerando capital. Tão importante quanto o atendimento ao cliente bem feito, com educação, polidez e cortesia, é o relacionamento com os fornecedores e prestadores de serviço. São eles que também garantem o sucesso da sua empresa. Formar uma parceria sólida faz com ambos prosperem.

Quando um fornecedor é tratado mal, tenta se esquivar em oportunidades futuras, procura criar barreiras para não atender as solicitações da empresa que foi rude. Isso gera um custo enorme para a empresa, afinal não se trata apenas do fornecimento de matéria-prima, mas também da qualidade dela, do prazo de entrega, do valor a ser pago. A descortesia acaba por criar um clima ruim, impactando em toda negociação e comprometendo todo o serviço da ponta comercial.

Como podemos mapear e melhorar esse mau comportamento? Uma idéia são os treinamentos em grupo. Mas para isso, num primeiro momento, precisaremos levantar os comportamentos organizacionais que queremos melhorar. Saber o que é considerado falta de civilidade e de educação. Depois, colocar aquilo que se espera, de que forma a empresa quer que as pessoas se comportem. Quando esses comportamentos estiverem compilados em forma de “código ou manual de bom comportamento”, é preciso disseminá-los a todos os níveis hierárquicos, deixando claro o comportamento que é esperado, não podendo haver nenhuma exceção de nível, nenhum desvio. Todos, da diretoria ao chão de fábrica, devem estar igualmente envolvidos. Caso contrário, a iniciativa pode cair em descrédito.

Para manter o bom relacionamento, é importante sabermos separar o “pecado do pecador”. Isso que dizer que, por mais que se goste de uma pessoa, quando ela tem um comportamento que não é adequado é preciso falar abertamente sobre os pontos que precisam ser modificados ou melhorados, mostrando os benefícios que a mudança pode gerar. Temos que desmistificar a idéia de que “se eu falar algo ele ficará contra mim” ou “deixará de me tratar bem”.

Colocar de forma clara quais atitudes refletidas em comportamentos devem ser mudadas é essencial para que a relação de todos seja positiva. Explicar para a pessoa o que realmente se espera do comportamento dela.

Então, para conseguirmos eliminar o custo do mau comportamento, é preciso treinar, comunicar o que se espera, mostrar a importância de ser educado e cortês, e os resultados e benefícios que esse tipo de comportamento traz, tanto para a vida profissional quanto pessoal. Lembre-se de deixar muito claro o que se espera dos comportamentos, o comprometimento com o sucesso da empresa cabe a todos!

Relacionamento Cliente Fornecedor na Contratação de Serviços...

Segue link de um video onde e invertido a logica, ou seja, se você realmente negociasse os serviços como se fosse uma coisa física? Um CD, um jantar? Os argumentos que os clientes que alguns clientes apresentam na hora de negociar o preço do serviço ultrapassam a barreira do ridículo e aparecem literalmente no vídeo, sob outro contexto para mostrar esse ridículo. Não você, claro. Outros fornecedores.

Os objetivos primários de qualquer análise de confiabilidade, impacto ou segurança é reduzir a probabilidade de um incidente ocorrer. Entendendo os impactos, podemos entender o quanto estão suscetíveis aos riscos os recursos de TI e posteriormente entendendo os impactos e riscos da uma eminência de um incidente que possa provocar uma indisponibilidade e possível definir planos de disponibilidade de forma de mitigar os riscos associados e a capacidade de recuperar a qualidade do serviço indisponível ou degradado.

Fault Tree Analysis

A utilização prática da teoria da confiabilidade surgiu primeiramente na indústria aeronáutica após a primeira guerra mundial. No início da década de 60 os laboratórios Bell desenvolveram o conceito de FTA para um projeto da força aérea americana. Pouco tempo depois a Boeing utilizava extensivamente a metodologia FTA para o estudo de eliminação de falhas do sistema de trem de pouso de aeronaves. Devido aos excelentes resultados obtidos pela Boeing a metodologia FTA foi rapidamente absorvida por outros segmentos industriais (automobilística, petroquímicas, nucleares, etc).

Atualmente a metodologia FTA é reconhecida como uma das melhores ferramentas de abordagem sistêmica de falhas, sendo o seu uso amplamente utilizado para produtos complexos, tais como, aviões, alto-forno e automóveis, além de ser utilizada também para a abordagem sistêmica de problemas organizacionais das empresas.

FTA é uma ferramenta de análise de confiabilidade em que a técnica de análise de falhas pode ser do tipo qualitativa ou quantitativa. Na análise qualitativa, o objetivo reside na determinação das causas básicas que levaram um evento qualquer a falhar. Para a análise quantitativa, o objetivo é determinar a probabilidade de ocorrência de falhas para o evento estudado. Os itens abaixo apresentam as principais vantagens do uso de FTA:

•Fácil visualização do problema possibilitando um conhecimento aprofundado do sistema e de sua confiabilidade;

•Excelente ferramenta para o conhecimento sistêmico de processos complexos;

•Permite a determinação de falhas de difícil detecção;

•Identifica itens que necessitam ter um alto nível de confiabilidade;

•Possibilita uma análise qualitativa ou quantitativa visando a confiabilidade de um sistema;

•Possibilita introduzir reduções de custo no equipamento ou produto sem prejudicar o atual desempenho;

•Possibilita formular planos de manutenção centrados em confiabilidade;

•Permite identificar procedimentos de manutenção com o enfoque de diminuir a probabilidade de quebra.

Uma indisponibilidade ocorre quando um evento inicial ocorre, seguido pela falha dos sistemas.

Os três tipos de falhas dos eventos básicos são propostos por Kumamoto:

1.Eventos relacionados ao homem;

2.Eventos relacionados a equipamentos;

3.Eventos relacionados ao ambiente.

Um quarto tipo de falha deve ser adicionado, que são os eventos relacionados ao software, uma vez que a automação é generalizada nas indústrias atuais. Porém em eventos relacionados à falha de software têm como causa raiz o eventos relacionados ao homem (erro de codificação falta de procedimentos de testes de stress na aplicação).

Em geral a indisponibilidade ocorre devido à falha combinada de dois ou mais eventos, que pode ser: equipamento junto com o erro humano e (ou) falta ambiental.

Algumas políticas para reduzir estes riscos são:

1.Redundância de equipamentos;

2.Inspeção e manutenção;

3.Sistema e segurança;

4.Sistema com falha segura e projeto de falha suave.

A identificação do relacionamento causal entre eventos relacionados ao homem, ao equipamento, e ao ambiente, que pode conduzir a um evento indesejado, é um objetivo da Análise Probabilística do Risco (APR). Uma vez que esta análise é concluída, medidas de reengenharia contribuem para a melhoria da operacionalidade segura e (ou) confiável do sistema.

A análise árvore de falhas é uma técnica dedutiva (i.e., abordagem baseada na falha, iniciando a análise supondo a ocorrência da um evento indesejado, tal como perda de um poço de petróleo, e a partir deste evento determina [deduz] suas causas, utilizando um processo de análise para traz, identificando os eventos que poderiam ter ocorrido contribuindo para a ocorrência do evento analisado).

Figura 1. Método Dedutivo

Com o objetivo de determinar as causas, utilizamos à análise de árvore de falhas, nela existem eventos necessários e suficientes que resultam na ocorrência do evento indesejado, ou evento topo. A análise de árvore de falhas é também um modelo qualitativo que fornece informações importantes das causas do evento indesejado. Exemplo: Qual causa é mais relevante? Ou listar em nível de relevância todas as causas. Quando quantificada fornece informação sobre a probabilidade de ocorrência do evento topo e a importância de todas as causas e eventos intermediários modelados na árvore de falhas.

À análise de árvore falhas pode ser somada a métodos de abordagem indutiva que também são utilizadas em análise de segurança e risco, e análise de confiabilidade. Diferente da abordagem dedutiva usada em análise de árvore de falhas, métodos indutivos são processos de análise para frente (i.e., inicia na causa básica ou evento inicial, e a partir dele investiga [induz] os efeitos finais). Ambos, análise de árvore de falhas e métodos indutivos são baseados na falha.

Figura 2. Método Indutivo

A análise de árvore de falhas fornece informações críticas que pode ser usada para priorizar em grau de importância dos contribuidores do evento indesejado. A ordem hierárquica dos contribuidores do evento indesejado mostra as causas que são mais dominantes, no sentido de contribuir para a ocorrência deste evento.

Análise do risco / benefício pode também ser utilizada para definir de maneira mais precisa a alocação de recursos, com o objetivo de reduzir a alocação de recursos e a probabilidade de ocorrência de um evento indesejado de forma correlacionada.

Esta análise pode ajudar na tomada de decisão do desenvolvimento de tecnologia de monitoramento de poço ou completação inteligente, por exemplo. Comparando o investimento necessário e o beneficio de cada investimento na redução da probabilidade de falha de um componente ou missão, estas perguntas podem ser respondidas.

A análise de árvore de falhas pode também ser usada como um elemento importante no desenvolvimento de projetos baseados no desempenho, uma vez que as causas e conseqüências são analisadas tanto qualitativamente quanto quantitativamente.

Aplicando a análise de árvore de falhas em sistemas já existentes, ela pode ajudar na identificação de pontos fracos e na avaliação de possíveis aprimoramentos de sistemas, pode também ser usada para monitorar e predizer comportamento do sistema estudado.

No proximo artigo estarenmos abordando a metodologia do FTA utilziando ele na pratica....

As melhorias de disponibilidade e os detalhes das medições do Plano de Disponibilidade podem ser implantadas incluindo qualquer requerimento de monitoramento e relatórios. A implantação é realizada de acordo com o processo de Gerenciamento de Alterações.

Monitorar a disponibilidade

O processo de Gerenciamento de Disponibilidade precisa garantir que está sendo realizado o correto monitoramento e que a informação está disponível para obter os relatórios de disponibilidade e que eles sejam úteis para verificar melhorias e cumprimento dos níveis de serviço.

Alguns pontos que devem ser monitorados quando ocorrem os incidentes estão na figura a seguir:

Informar e pesquisar exceções

Onde as medições atuais de disponibilidade não sejam cumpridas, o processo é responsável por informar e pesquisar as exceções. O gerenciamento de Disponibilidade suporta o processo de Gerenciamento de Problemas, que apresenta foco na identificação dos custos de falta de disponibilidade, as causas das exceções e qualquer melhoria que possa ser realizada para prever futuras faltas de disponibilidade.

FireScope CMDB for iPad application joins existing iPhone and Android apps to enable better IT service visibility on the go.

FireScope, a developer of IT service management solutions, today announced the release of the first iPad application for configuration management database (CMDB). The application will be available for download via iTunes, pending final approval from Apple.

The FireScope CMDB iPad app is a native application, providing a quick way to connect to an organization's FireScope CMDB and gain instant visibility into IT service configuration and change activities, without the need for a laptop or desktop. Common tasks that can be performed anytime, anywhere with the CMDB iPad app include:

* Quickly inspect IT service dependencies.

* View and approve Requests for Change (RFCs) remotely.

* Perform impact analysis on prospective change.

* Review configuration of critical assets.

* Access all of your CMDB reports.

FireScope CMDB for iPad is the newest member of FireScope's extensive family of mobile products. Available for free with a mobile service enabled CMDB license, users only need to specify connection information for their instance of FireScope CMDB to be up and running. In addition to the iPad, FireScope also offers apps for the most popular consumer mobile platforms and devices, such as Apple iPhone 3GS, 3G and iPod Touch and Android phones, including Nexus One, HTC Hero, HTC Magic, Motorola Droid and more.

For more information about the FireScope CMDB application for iPad, as well as links to download once available, please visit http://www.firescope.com/products/CMDB/iPad/

Após o 11 de Setembro de 2001, muito se comentou em relação aos riscos de indisponibilidade dos negócios. Estudos mostraram que após o ataque terrorista em Nova York, 70% das empresas que não conseguiram acessar seus dados em no máximo cinco dias abriram falência.

Sobreviver aos danos provocados por impactos de eventos inesperados, de ruptura total ou parcial, é a principal razão para que qualquer empresa implemente o Plano de Continuidade de Negócios.

Os principais componentes de um Plano de Continuidade de Negócio – PCN são: Análise de Riscos; BIA – Mapeamento dos Processos; Planos de Contingência / Estratégia e Validação Testes / Procedimentos. No ambiente de continuidade de negócios, uma das mais importantes atividades realizadas é o BIA – Business Analysis Impact ou Análise de Impacto nos Negócios.

Sob aspecto do ITIL, analisando o processo de Continuidade do Serviço partimos da maxima que deve garantir que os serviços e instalações de TI possam ser recuperados dentro das janelas de tempo requeridas e acordadas com o negócio.

No momento da analise do plano de continidade deve-se considerar os seguintes aspectos fundamentais dentro deste processo:

O Gerenciamento da Continuidade do Negócio (GCN) que se preocupa com o Gerenciamento da Continuidade de Negócio que incorpora todos os serviços dos quais o negócio depende, entre eles TI.

O Gerenciamento da Continuidade dos Serviços em TI (GCSTI) focado na continuidade dos serviços de TI para o negócio.

E que o GCSTI se torne parte integral do gerenciamento corporativo para que objetivos de negócio e metas sejam alcançados e mantidos.

O Gerenciamento da Continuidade podemos associar as seguintes deifnições:

• Desastre (naturais, greves..etc)
• Gerenciamento de Crise
• Planejamento de Recuperação de Desastre
• Análise de Risco e Método de Gerenciamento do CCTA
• Opções de Recuperação

Na momento de projetar um plano de continuidade para sua organzação considere as seguintes fases na construção do plano:

Inicio

• Iniciar o plano de Continuidade

Requisitos e Estrategia

• Análise de Impacto no Negócio
• Avaliação de Risco
• Estratégia de Continuidade de Negócio

Implemementação

• Organização e Planejamento de Implementação
• Preparativos de reserva para implementação
• Desenvolvimento de Planos de Recuperação
• Implementação medidas de redução de risco
• Desenvolvimento de Procedimentos
• Teste Inicial

Durante a fase de implementação levar em conta:

• Educação & Conscientização
• Revisão & Auditoria
• Teste
• Gerenc.de Mudanças
• Treinamento

Gerenciamento Operacional

Seguindo o ciclo de PDCA, realizar testes no minimo uma vez por ano.

Lembrando-se que necessario mapear os componentes de um Plano de Continuidade, cirtado no inicio da materia.

A disponibilidade dos serviços de TI é uma disciplina (processo) que permite assegurar que o nível de disponibilidade do serviço entregue em todos os serviços atenda ou exceda as necessidades acordadas atuais e futuras do negócio, com bom custo-benefício.

Com isto entregar a organização:

• Plano de Disponibilidade atualizado
• Fornecer aconselhamento e orientação para todas as áreas sobre questões relativas a disponibilidade
• Assegurar que as realizações de disponibilidade de serviço atendam ou excedam todas as suas metas acordadas
• Auxiliar o diagnóstico e a resolução de incidentes e problemas relacionados a disponibilidade
• Avaliar o impacto das mudanças sobre o Plano de Disponibilidade
• Assegurar que medidas proativas para melhorar a disponibilidade de serviços sejam implantadas sempre que o custo de implantação for justificável
• O Tempo de Serviço Acordado é documentado no Acordo de Nível de Serviço (ANS)

A indisponibilidade é calculada por meio da contagem dos tempos de paralisação nos registros de Incidente e de paralisações causadas por Mudanças, sejam documentadas ou não. Não incluir qualquer indisponibilidade acordada causada por mudanças acordadas e janelas de manutenção programadas.

O uptime (tempo disponível) é calculado subtraindo-se a indisponibilidade do tempo de serviço acordado.

Para obter uma porcentagem, divida o uptime pelo tempo de serviço acordado e multiplique este resultado por 100.

Citemos como Exemplo:

Tempo de Serviço Acordado 24 horas por dia, 7 dias por semana = 168 na semana

Menos 4 horas para a janela de serviço acordada

Menos 4 horas para indisponibilidade em virtude de uma mudança acordada e programada

O total agora é de 160 horas de tempo de serviço acordado para a semana

Indisponibilidade causada por Incidentes = 2 horas

Indisponibilidade causada por mudança não planejada e não documentada = 2 horas

Total = 4 horas de indisponibilidade para a semana

Uptime = Tempo de serviço acordado - indisponibilidade

Uptime = 160 – 4 = 156 horas

Disponibilidade = uptime dividido pelo tempo de serviço acordado. Então multiplique o resultado por 100

Disponibilidade = (156 / 160) * 100 = 97,5 %

Importante considerar que a disponibilidade deve ser analisada e calculada por Ativo de TI relacionado ao Serviço, ou seja, se temos o Serviço de Email todos os ativos tecnologicos relacionados a este serviços devem ter cada um a sua disponibilidade calculada e atrelada nos ANS (Acordo de Nivel de Serviço) sustentado por ANO (Acordos Nivel Operacional) e CA (Contratos de Apoio).

By George Spalding

Continuous improvement is an oxymoron, writes George Spalding of Pink Elephant.

It’s 1998. In the United States, Mark McGwire hit 70 home runs, Bill Clinton was impeached by the House of Representatives, Sex and the City premiered on HBO and Microsoft released its latest version of DOS (Windows 98).

I’m teaching Windows NT 4 to network administrators and NT 4 security (an oxymoron, btw) for auditors, providing consultation for providing effective user support and beginning the technical research for a geek book about NT 5 (later renamed Windows 2000/XP) for network professionals.

I hear rumblings about some kind of IT operating standard out of the UK that has some good help desk stuff in it. I’m certain it can’t be any good since, like many red-blooded Americans, I suffer from the if-it’s-not-invented-here-I-don’t-care syndrome. However, just so I can rule out and continue to ignore this operating standard, I tentatively start looking into it. On closer inspection, I see that it’s an IT management framework called ITIL, an acronym for the Information Technology Infrastructure Library.

Well, as Jim Nabors would say, “Surprise, surprise!” I learned that this ITIL thing is right on the money, makes total sense and in many ways completely validates much of what I said for years in my user support classes. Not only that, it vastly expanded my understanding of IT operations and related risks.

There was more: I learned the difference between a standard and a framework. You must comply with every element of a standard to be certified by an accredited audit. Whereas a framework is similar to a strong suggestion about how you might want to accomplish something; with an explicit encouragement to adopt the guiding principles then adapt them to the needs and requirements of your specific organization. Furthermore a standard is binary: one or zero, pass or fail. You either comply with everything or you don’t. End of story. A framework such as ITIL seeks to help you create a better IT organization next month than you had this month. There is no compliance to set standards, no pre-defined checklists and no IT bible.

In 1998, it seemed that most IT shops were better positioned for the steady improvement and measurable gains that a framework could offer rather than the all or nothing standards-based approach. Flash forward to 2009: The leading IT frameworks in place today are the ITIL and Control Objectives for Information and Related Technology (COBIT). Both have embraced the time-honored improvement principles of Dr. W. Edwards Deming, creator of the Deming Cycle of Plan-Do-Check-Act (PDCA):

Deming created this PDCA cycle in the early ‘50s as a guide for process improvement in manufacturing environments, proving that it worked in Japan. It seems a bit simplistic but it produces steady, continual improvement with almost no backsliding over time.

Briefly:

1. Plan – Develop a plan for exactly what you want to improve. Keep it S.M.A.R.T. (specific, measurable, achievable, relevant, time-bound). Because this will no doubt involve changing something, be sure to also consider and manage risk.

2. Do – Do it. (This differs greatly from the paralysis-by-analysis method employed by many people who never take risks).

3. Check – Immediately evaluate the results. What went well? What didn’t?

4. Act – Based on the evaluation, implement changes to the next plan. When satisfied that your organization has accomplished all it can from this cycle, start again. Improvement equals better but not perfect.

Another point that Deming makes with PDCA is that improvement happens in cycles. This may seem a minor point but it’s not. Organizations must go through each step of the cycle to achieve real and lasting improvement. There is no suggested time line for one cycle. It could be 60 minutes, two weeks, a month, a year, whatever. But this cyclic approach flies in the face of the commonly used term continuous improvement.

I’m sure that what is meant here is that organizations should never stop trying to improve. In reality, though, they can’t improve continuously but rather continually, or cyclically, because to improve implies that they must complete multiple steps in a cycle. Thus, the reason behind the title of the ITIL v3 book, Continual Service Improvement.

When Gary Case and I sat down to write that book, we had the opportunity to redefine this cycle, throw it out, or create a whole new paradigm. We quickly determined that not only was PDCA still valid more than 50 years after its creation, but it also clearly demonstrated the key principles that we had seen in a number of successful IT improvement initiatives. As we met with the other v3 authors, we struggled with where improvement activities should be placed in v3’s service lifecycle approach. Historically, CSI was always positioned at the end of ITIL’s list of books and still is. However, did that mean it was actually at the end of the service lifecycle? All of us knew it wasn’t.

Improvement activities occur in every phase of the service lifecycle; in every service, every process, every task and every work instruction. So, as the IT industry’s collective understanding of CSI evolves it’s obvious that it’s not a single phase in the lifecycle. Rather, each phase of the service lifecycle took place in a climate of continual improvement. This relationship is exemplified by the now familiar ITIL V3 logo:

The goal of any framework is steady and continual improvement over time that resets the baseline to the current (and hopefully improved) level at the end of each cycle. I believe that is the primary focus and end goal of ITIL, as well: Not to create a new IT bible that dictates chapter and verse how things must be done, but rather to provide clear and compelling guiding principles that give managers a jump start on making a better IT environment for tomorrow. Not all areas will progress at the same rate, some may not move forward at all, however, the end result is simply a better way to manage an improved IT organization.

That’s why I believe that ITIL is CSI.

As well as EVP of Pink Elephant, George Spalding is co-author of ITIL v3’s Continual Service Improvement core volume, and is one of the world’s most insightful and engaging IT service management and support experts. In addition to his extensive commitment to improving the industry, George spent several years as a consultant to the White House on technical presentations and White House conferences. He also coordinated technical presentations for members of the President's cabinet, the Smithsonian Institute, and the Federal Bureau of Investigation. George is an ITIL Expert, the highest level in the ITIL certification program, is a regular author of IT articles and white papers, and is a presenter at global ITSM conferences and events.

Em Junho de 2009 a OGC (Office of Government Commerce) anunciou que o ITSMF International realizaria um levantamento junto à comunidade de IT Service Management. O objetivo dessa pesquisa era obter opiniões sobre a aceitação do ITIL® versão 3 e da necessidade de manter ITIL® Versão 2.

A pesquisa obteve grande representatividade com a participação de empresas que ilustraram os pontos de vista da comunidade.

Após uma análise cuidadosa das tendências e preocupações de mercado, a OGC finalizou um plano para a descontinuidade do esquema de qualificação do ITIL® V2.

Posicionamento:

A OGC considerou os resultados do levantamento do ITSMF Internacional, juntamente com os seus próprios requisitos para a manutenção dos produtos ITIL® e foi acordado que:

A retirada de um determinado o produto compreende todas as variantes de idiomas para as qualificações individuais e publicações, que serão removidas simultaneamente.

A remoção da versão 2 será concluída em 30 de Junho de 2011. Os produtos específicos a serem retirados serão os seguintes:

Produto Será descontinuado em...

V2 Foundation 30 de junho de 2010

V2 Service Manager 31 de agosto de 2010

V2 Practitioner 31 de dezembro de 2010

V2 Foundation Bridge 31 de dezembro de 2010

Todos os produtos acima estarão disponíveis para os exames de profissionais que o farão pela 2ª vez (para aqueles que não obtiveram aprovação na 1ª prova) até 30 de Junho de 2011.

• Manager Bridge será removido em 30 de Junho de 2011.

• As publicações Service Support e Service Delivery serão removidos em 30 de Junho de 2011. Após esse período só poderá ser impresso sob demanda ou em formatos eletrônicos (pdf). A disponibilidade de outras publicações da versão 2 serão consideradas caso a caso.

Às 8:01 da manhã de 7 de outubro de 1974, um cliente do supermercado Marsh's em Troy, no estado norte-americano de Ohio, fez a primeira compra de um produto com código de barras.

Era um pacote com 10 chicletes Wrigley's Juicy Fruit Gum. Isso deu início a uma nova era na venda a retalho, acelerando as caixas e dando às companhias um método mais eficiente para o controle do stock.

Aquele pacote de chiclete ganhou seu lugar na história e está atualmente em exibição no Smithsonian Insititute's National Museum of American History (em inglês). Aquela compra histórica foi o ponto de partida para quase 30 anos de pesquisa e desenvolvimento. O primeiro sistema para codificação automática de produtos foi patenteado por Bernard Silver e Norman Woodland, ambos estudantes graduados pelo Drexel Institute of Technology (Instituto de Tecnologia Drexel), agora Drexel University (Universidade Drexel). Eles usaram um padrão de tinta que brilhava debaixo de luz ultravioleta.

Esse sistema era caro demais e a tinta não era muito estável. O sistema usado hoje foi descoberto pela IBM, em 1973, e usa leitores criados pela NCR.

Em Portugal, o código de barras surgiu pela primeira vez em 1985. O código de país de origem para Portugal é "560" (lê-se no início do código). Já no Brasil, o código de barras teve início operacional implantado na década de 90.

Código de barras é uma representação gráfica de dados que podem ser numéricos ou alfanuméricos dependendo do tipo de código de barras utilizado.

A decodificação (leitura) dos dados é realizada por um equipamento chamado scanner que emite um raio vermelho que percorre todas as barras. Onde a barra for escura a luz é absorvida, e, onde a barra for clara (espaços) a luz é refletida novamente para o scanner reconhecendo os dados que ali estão representados.

Os dados capturados nesta leitura são compreendidos pelo computador, que por sua vez converte-os em letras ou números humano-legíveis.

O The Open Group Architecture Framework (TOGAF) é um framework de arquitetura corporativa que provê uma abordagem global ao design, planejamento, implementação e governança de uma arquitetura de informação corporativa.

A arquitetura é tipicamente modelada em quatro níveis ou domínios: Negócios (Business), Aplicação (Application), Dados (Data) e Tecnologia (Technology). Um conjunto de arquiteturas base é fornecido para permitir que a equipe de arquitetura vislumbre o estado futuro e atual da arquitetura.

Mas para que o TOGAF?, De que pode nos servir?... bom para quem esta acostumados a ITIL já na sua terceira versão, existe uma figura que poderíamos definir como arquiteto de soluções. A ITIL apresenta os processos existentes no serviço de desenho, pois bem, uma equipe multidisciplinar trabalha nas elaborações é definições das arquiteturas a serem desenvolvidas ou bem adquiridas para atender o negocio. Pois bem o TOGAF nos ENSINA como ser ARQUITETOS de SOLUÇÂO, ou seja, uma excelente metodologia para os futuros ARQUITETOS DE SOLUÇÂO.

O framework de arquitetura é um ferramental que pode ser usado para desenvolver uma grande variedade de diferentes arquiteturas. Ele deve:

* descrever um método para a definição de um sistema de informação em termos de um conjunto de blocos

* mostrar como os blocos se encaixam

* conter um conjunto de ferramentas

* prover um vocabulário comum

* incluir uma lista de padrões recomendados

* incluir uma lista de produtos compatíveis que podem ser usados para implementar os blocos

O padrão ANSI / IEEE 1471-2000 para especificação de arquitetura (de utilização intensiva de sistemas de software) pode ser descrito como: "a principal organização de um sistema, consubstanciados em seus componentes, suas relações uns com os outros e com o ambiente, bem como os princípios que regem a sua concepção e evolução".

Entretanto TOGAF tem sua própria visão, que pode ser especificada tanto como uma "descrição formal de um sistema, ou um detalhado planejamento do sistema no nível de componentes para guiar a sua implementação", ou como "a estrutura de componentes, seus inter-relacionamentos, e os princípios e diretrizes que regem sua concepção e evolução ao longo do tempo".

Apresentação do TOGAF

Conheça a metologia TOGAF

Em meados de 2002 a governança corporativa tornou se um tema dominante nos negócios por ocasião da safra de escândalos que aconteceram também no início de 2000.

[...] a gravidade dos impactos financeiros desses escândalos solapou a ?confiança de investidores? tanto institucionais como individuais e sobrelevou a preocupação com a habilidade e a determinação das empresas privadas de proteger seus stakeholders . A crise de confiança do setor corporativo contribuiu para a pressão descendente nos preços das ações no mundo todo e especialmente nos Estados Unidos. Nos primeiros seis meses de 2002, o índice S&P 500 caiu 16%; o NASDAQ, com sua ênfase em tecnologia caiu 36%. O governo dos EUA interveio, e uma nova legislação passou a exigir que os CEOs atestassem pessoalmente a exatidão das contas das suas empresas e relatassem resultados mais rapidamente. Simultaneamente, a América corporativa aumentou o nível de regulamentação. (WEILL; ROSS, 2006, p. 4).

Os Coneitos...

O processo de mudança ajuda a organização que todas as implementações e alterações na infra-estrutura de TI serão analisadas e planejadas para que se tenha o menor risco e impacto. Importante destacar que o processo de Gerenciamento de Mudança está mais relacionado a processos gerenciais do que

Técnico. Mediante uma RFC que é solicitado através do preenchimento de um documento padronizado na empresa onde o Gerente das Mudanças filtram os pedidos conforme sua prioridade, o pedido de mudança é levado para um Comitê, onde participam especialistas de suporte e a gerência de TI, que por sua vez discutem, se aprovam ou rejeitam o pedido de mudança.

Se o pedido for aprovado, o Gerente de Mudança coordena a implementação da mudança, e após a sua implantação a mudança é revisada e fechada. Se o pedido for reprovado um novo estudo será analisado, em seguida o pedido é novamente encaminhado para o comitê.

Importante salientar que nem toda solicitação de mudança é encaminhada para o Comitê.

Liberações...

Esta atividade ajuda a garantir que todas as partes envolvidas em uma Liberação (Analista de Atendimento, Suporte e usuários) saberão como serão impactados com a implementação da Liberação. Mediante reuniões, onde são reunidas todas as partes afetadas pela liberação, é possível tirar dúvidas, validar expectativas e impactos relacionados com a Liberação e desenvolver e preparar o planejamento, construção e testes das liberações . A comunicação e feita preferencialmente pela Central de Serviços, sob responsabilidade do gerenciamento de Liberações. O processo de liberações está mais relacionado a processos técnicos do que gerencial.

Preparação da liberação - Esta atividade objetiva garantir que todas Infra-estrutura, já identificada na fase de planejamento de implementação, está disponível e em perfeitas condições de funcionamento, no momento da implementação, garantindo que não haja riscos para os analistas de suporte e para os clientes e usuários, no tocante a saúde, segurança e utilização dos serviços. Esta Atividade envolve desde a aquisição de produtos e serviços, cabeamento, software, hardware e cuidados com segurança do trabalho.

Preparação para Treinamento - Esta atividade é essencial para que todas as partes envolvidas na liberação saibam como agir. Os usuários, para que saibam como utilizar as novas funcionalidades provenientes da Liberação, os Analistas de atendimento e suporte, para que saibam como solucionar Incidentes, requisições de serviços e dúvidas dos usuários e para resolução de problemas. Esta atividade é fundamental para garantir que não haja aumento de incidentes em seguida a uma Liberação, em função de desconhecimento dos usuários e dos analistas.

Conclusão...

O processo de mudanças e liberações são distintos na sua execução diaria, mas intrinsicamente relacionados, ambos são essencias para realizar e implementar serviços de TI em produção diminuindo os impactos e mitigando os riscos para organização.

Numa primeira fase e comum nas organizações implementar unicamente o processo de mudanças mas se esquecem por completo que liberações e tão importante quanto. Por tanto é importante equilibrar os orçamentos de capacitação como de implementação de ambos os processos, de forma, que os resultados sejam satisfatorios e se realilzem as transições de forma coordenada diminuindo os impactos e maximizando a satisfação dos clientes.

Durante a execução de um projeto e comum o cliente perguntar sobre ferramentas de mercado que estejam aderente aos processos do ITIL. Existe um programa da Pink Elephant denominado de Pink Verify, onde se apresenta de maneira fácil de identificar ferramentas que irão suportar suas necessidades.

O PinkVERIFY? é o único programa mundial de certificação que avalia as ferramentas que suportam os requerimentos das definições e fluxos de trabalho dos processos de gerenciamento de TI, concedendo à essas o direito de uso do logo.

Os selos Service Support e Service Support Enhanced são atribuídos às soluções que demonstraram suportar de forma integrada pelo menos quatro processos. Os selos Service Monitoring e Service Deployment foram introduzidos em 2005 como reconhecimento a um mercado crescente de soluções especialistas. Cada uma das quatro certificações possui um logo distinto, como apresentado acima. Para obter o direito de uso desses logos, a ferramenta deve atender a um conjunto mínimo de requerimentos funcionais e ter sido avaliada de forma bem sucedida por um consultor qualificado da Pink Elephant. Esse logo poderá ser utilizado em uma infinidade de materiais de marketing do fabricante por um período de 12 meses após a assinatura do contrato de uso da marca.

Cabe destacra que a certificação é Indendente, a Pink Elephant como é uma organização independente e isenta, sem relação com qualquer fabricante. Todas as soluções aprovadas pelo programa PinkVERIFY? foram objetivamente avaliadas por um consultores qualificados com o mais alto nível de certificação ITIL, o ITIL Service Manager.

A Pink Elephant não recomenda que os praticantes excluam de sua lista de seleção as ferramentas simplesmente por não possuírem o selo PinkVERIFY?. No entanto, os critérios do PinkVERIFY? e relação de ferramentas verificadas podem oferecer um excelente ponto de partida de forma e se ter um pleno entendimento de como as ferramentas podem suportar as melhores práticas bem como quais fabricantes têm demonstrado de forma explícita o seu comprometimento com o modelo ITIL e sua visão para a integração de processos.

Importante entender os critérios de certificação, a Pink Elephant combinou seu incomparável conhecimento e experiência como especialistas em ITIL com as melhores práticas contidas no ITIL para estabelecer um conjunto de requerimentos funcionais mínimos para compatibilidade com o ITIL. Os resultados estão contidos, de forma gratuita e disponível para acesso, nos critérios do PinkVERIFY? abaixo. Esses critérios suportam as atividades de avaliação detalhadas no white paper. A certificação não é garantida ? todos os fabricantes devem passar por cada fase de avaliação antes de receber o status de PinkVERIFY?.

Lista das ferramantas Cartificadas pelo PinkVERIFY?.

É necessario entender que o ITIL não é uma metodologia mas sim um conjunto das melhores praticas usadas no mercado de TI que funciono, por tanto ITIL nos diz o que devemos fazer, mas de maneira bem acertiva, tambem sugere e nos mostra os caminhos possiveis para um bom planejamento e entrega dos serviços, mas definitivamente não é um manual de instruções, mas sim um conjunto de conceitos.

Partindo deste principio é difícil ?vender? essas (não tão) novas práticas, sob o argumento de ser mais elemento para burocratizar os processos de TI. Isso é obviamente uma preocupação que sempre devemos ter, tudo em exagero é prejudicial, portanto, deveremos mais do que saber o que há em seu conteúdo, como aplicar esse conjunto tão rico de práticas.

Muitos colegas me perguntam ou querem uma orientação sobre como se inciar no mundo do ITIL ou bem como adquirir esse framework.

O ponta pé inicial é Foundation Certifcate. Essa certificação aborda os conceitos básicos do ITIL, as taxonomias, conceitos e como alguns processos se diferenciam e se inter-relacionam. Ela tem como objetivo como preparar e de se forma gerenciar a equipe que irá aplicar o ITIL, como utilizar o ?vocabulário?, como as diferenças entre incidentes e problemas por exemplo, ou seja, preparar a equipe para falar a mesma língua.

O Foundation consiste em apenas uma prova, e hoje em dia já há muitas empresas que oferecem cursos abertos para pessoas físicas que preparam para a prova. O importante é procurar um curso OFICIAL é não PIRATA. Motivos... simples os instrutores que ensinan em empresas serias, detem de espertise, experiencia e maturidade de forma que o instrutor passa este conhecimento e compartilha com seus alunos experiências REAIS, tanto na implementação como na perspectiva de consultoria.

Além da Foundation, há o nível de Practioner, onde o profissional se especializa em algumas matérias como: Release & Control; Support & Restore, Security Management e Service Level Managemet, além da certificação Master, o nível mais alto de certificação do ITIL, onde o profissional é obrigado a ser tornar um expert nas principais matérias e a sinergia entre elas.

Como posso melhorar a performance dos negócios da minha empresa com o ITIL?

Uma empresa com uma area de TI bem organizada não só traz como benefício uma infra-estrutura e entrega de serviços mais ajustados, mas também ajuda as pessoas a desenvolver suas tarefas relacionados ao negócio da empresa de maneira mais eficiente. O TI de uma empresa não só pode, como deve influenciar positivamente no desempenho dos funcionários.

Não é raro encontrarmos casos de empresas que conseguem aumentos consideráveis de produtividade dos seus funcionários através de simples processos de reestruturação do seu Service Desk.

O que é necesaario considerar numa implemntação do ITIL que não rpecisa ser necessariamente se realizada por completo, ou seja, a empresa pode estabelecer níveis de maturidade para essas implementações.

Um bom exemplo e a reestruturação de um Service Desk, através dele, podemos fazer com que a empresa já introduza processo de Gerenciamento de Incidentes, evoluindo para Gerenciamento de Problemas, Mudanças, etc... A idéia é justamente que essa implementação não seja feita de forma massiva, e sim aos poucos, pois como eu já havia mencionado, esse tipo de mudança vai, muitas vezes, contra o modo com que as pessoas executam suas tarefas.

O importante e ter GANHOS CURTOS, ou seja, em doses homeopáticas, mas bem com metas bem definidas!

Em suma, o ITIL nos provê uma abordagem sistemática e profissional do gerenciamento dos serviços e da infra-estrutura de TI, oferecendo muitos benefícios, como por exemplo

* Redução de custos de TI

* Melhoria dos services de TI através da utilização de melhores práticas compravadas pelo mercado

* Melhoria da satisfação dos usuários através de uma abordagem mais professional da entrega de serviços

* Padrões e direcionamentos

* Melhoria da produtividade

* Melhoria do expertise

* Melhoria no relacionamento e contratação dos fornecedores de serviços, utilizando as especificações do ITIL como padrão de comparação em entrega de serviços.

Quanto tempo dura um projeto de implementação do ITIL?

O ITIL não é um projeto, é um processo de mudança cultural para a melhoria na gestão de serviços de TI. Acredito que a peça chave é vender essa idéia para as partes envolvidas e interessadas nesse processo, pois uma vez definida a estratégia, o time deve se comprometer a seguir esse novo método para entregar os serviços.

Em processos de implementação ITIL os resultados costumam aparecer em meses, e em certos casos já podemos observá-los em semanas ? isso partindo do pré-suposto que temos uma equipe já treinada.

A quebra de paradigmas é sem dúvida o grande obstáculo nas implementações!

Retorno de Investimento e redução de custos com o ITIL

Há relatos de corporações que obtiveram redução de custos impressionantes com a total implementação do ITIL.

Empresas de consultoria em ITIL reportam casos impresssionantes de empresas que obtiveram economia de aproximadamente US$ 500 milhões em quatro anos, reduzindo o número de chamados e otimizando procedimentos operacionais. Outras, como a Nationwide Insurance, que reduziram quedas em sistemas na ordem de 40%, tendo o ROI de 3 anos em um investimento de US$ 4,3 milhões.

A Pink Elephant, tem 20 anos de experiência em ITIL, e opera através de varios escritóriosao redor do mundo, é a fornecedora mundial número 1 de conferências em ITIL e ITSM, capacitação e serviços de consultoria. Detm de mais de 100.000 profissionais de TI se beneficiaram dos conhecimentos da Pink Elephant.

E empresa vem liderando o crescimento do ITIL mundialmente desde o seu desenvolvimento em 1989.

Dentro dos serviços oferecidos a Pink Elephant possui tem experiência em capacitação ITIL, desenho de processos, implementação e diagnóstico e esteve envolvida no ?Projeto ITIL? desde o seu desenvolvimento em 1987. Todos os consultores da Pink Elephant são especialistas em ITIL que obtiveram o certificado ?Management Certificate in IT Service Management" dentro do programa de certificação ITIL. É essa experiência e nosso comprometimento no compartilhamento de conhecimento que nos diferencia do resto.

Mais uma fez o elefante rosa, consegue marcar o diferencial no mercado.

Breve histórico sobre o ITIL - Information Technology Infrastructure Library Embora tenhamos que ouvir diariamente esta sigla nos últimos dois anos e mais intensivamente nos últimos meses, sua origem provém de bibliotecas de estudiosos da área desde 1982. Aliás, estes não gostam que o ITIL seja chamado de metodologia e sim de biblioteca, pois esta é a sua real origem.

Toda esta abordagem está em alta ultimamente, pois, houve uma inversão na cadeia de valores entre business e Tecnologia. Hoje, CIOs são homens de negócios que utilizam a ecnologia para garantir e gerar resultados focados ao core business das empresas. Logo, não adianta mais ficarem somente sabendo de principais novidades do setor, lançamentos e tendências, e sim sobre sua real aplicabilidade ao negócio, à bandeira da empresa que carregam. Obviamente, que com um objetivo desses o ITIL ganhou destaque, mas também gerou muitas confusões de entendimentos de seus conceitos, principalmente agora que estamos com a versão 3.0 dessa biblioteca.

Em resumo o ITIL fez com que diversas áreas da Empresa se integrassem para discutir formas de ?ganho? através da melhoria dos investimentos e da utilização da Tecnologia.

Fez TI ter aderência ao ?business?.

O interesse das empresas pela metodologia ITIL para gestão de TI cresce proporcionalmente à dúvida com relação à escolha da versão. As organizações mal tomaram conhecimento dos processos e benefícios da versão 2 da ITIL e já se deparam com uma atualização. E agora, qual versão escolher?

Caso planeje implementar, ou já esteja implementando a ITIL em sua organização, é importante levar em consideração a versão 3, que foi lançada oficialmente em maio de 2007. Mas diferente do que muitos podem pensar, a escolha não depende de sua maturidade, mas sim do escopo, tempo e necessidades do seu negócio. Quais processos necessitam ser implementados ?à la ITIL?, quanto tempo existe para implementação e que tipos de recursos existem à disposição? Essas são algumas perguntas que devem ser respondidas para uma decisão correta.

Os dez processos e a única função descritos pelos dois livros principais (Entrega de Serviços e Suporte a Serviços) da ITIL estão revisados e incluídos na nova versão, evidentemente com algumas melhorias. A evolução de um modelo de processos da versão 2 para um modelo baseado em serviços da versão 3, traz um conceito de ciclo de vida.

O conceito de ciclo de vida do serviço de TI oferecido por sua empresa, desde sua concepção até sua entrega, como o seu ciclo de vida. Há várias fases e várias pessoas envolvidas em um ciclo, desde o planejamento, desenho, construção, testes, operação, suporte e melhorias. O conceito de alinhamento da TI com os objetivos do negócio evoluiu e amadureceu, e a ITIL v3 transformou a versão anterior em um modelo com orientações mais relevantes e mais fáceis de usar.

ITIL é uma sigla para Information Technology Infrastructure Library.

É uma série de livros e manuais de formação que expõem e explicar as práticas que são mais benéficas para os serviços de TI (normalmente gerente centrada). A meta do ITIL é para os gestores de ter extremamente elevados padrões de TI valor, bem como a elevada qualidade financeira em TI operações do dia a dia. ITIL procedimentos são fornecedores independentes e incluem materiais instrucionais sobre infra-estruturas TI, operações e desenvolvimento questões.

Importante saber que a sigla ITIL é uma marca registada, e os livros incluídos na biblioteca ITIL está protegido.

A biblioteca ITIL original incluía vários livros que abrangeu temas específicos em IT Service Management. No entanto, após a publicação original, os livros na biblioteca cresceu para mais de 30 volumes. Desde 30 volumes pode ser pesado, difícil de ler e digerir e dispendiosos para a compra como um jogo completo, a segunda versão do ITIL foi consolidada.

ITIL v2 foi embalada de forma diferente; versão 2 foi vendido em conjuntos que as orientações relativas ao processo e incluiu várias vertentes da TI, incluindo aplicações, serviços e gestão de TI. Convém notar que a maioria dos conjuntos populares que estão sendo vendidos em ITIL v.2 incluir o conjunto de serviços, especificamente Service Support e Service Delivery.

Os dois conjuntos são de longe as mais populares, a biblioteca ITIL utilizado como um todo é muito abrangente e uma boa base para qualquer negócio utilizando componentes TI hoje.

ITIL versão 2:

1. Introdução ao ITIL: Embora não seja uma das competências essenciais de ITIL, esta publicação apresenta ao leitor uma visão abrangente das vantagens, os métodos utilizados e uma ampla variedade de publicações disponíveis na biblioteca ITIL. Este livro introdutório auxilia tanto os indivíduos ea organização adquirir um profundo entendimento de como ITIL pode ser uma ferramenta valiosa quando coloca em ação.

2. Serviço de entrega-Parte do IT Service Management Set, o serviço de entrega livro é primariamente focada em ser proativo e olhando para o longo prazo para que as empresas requerem de seus TIC (tecnologias da informação e comunicações) para ter a certeza de que o bom apoio está a ser dadas as suas empresas para os usuários. Este serviço inclui a nível de gestão, de capacidade de gestão, serviços de IT Management continuidade, disponibilidade de gestão e gestão financeira.

3. Serviço de Apoio Serviço de Apoio também faz parte do IT Service Management Set. Este livro é centrado no usuário final das empresas e garantir que todos os utilizadores finais de serviços da empresa estão adequados para executar e completar as suas tarefas em conformidade.

4. Gestão de Infra-estrutura das TIC e das TIC é uma sigla de tecnologia da informação e comunicação, este manual inclui as melhores práticas para as várias facetas da infra-estrutura TIC, incluindo as TIC concepção, planejamento, implantação, operação e suporte técnico.

5. ITIL Security Management-gerenciamento de segurança concentra-se nos melhores práticas e diretrizes para ter certeza de que as informações são armazenadas de forma segura e protegida contra riscos de invasão e roubo. No mundo empresarial de hoje, é extremamente importante que os dados sensíveis permanece privado e confidencial.

6. Perspectiva-Business Este livro detalha as melhores práticas e aborda muitas questões em TI. Este livro tenta facilitar a compreensão em relação a questões importantes em TI juntamente com a gestão da qualidade na IS (Information Service) campo.

7. Application Management-Esse conjunto inclui as melhores práticas e orientações no sentido de melhorar a qualidade de aplicações de software e suporte destas aplicações através do desenvolvimento de todo o ciclo de vida.

8. Asset Management Software-Software de gestão de activos é parte da gestão dos serviços de TI e software analisa a forma como deve ser tratado como um activo com valor. Este livro detalha como as empresas podem poupar dinheiro através de políticas e procedimentos que utilizam programas informáticos sublinham expedita.

9. Planejamento para Implementar Service Management oferece-business com um quadro para analisar e compreender o que é necessário quando institui certas aproximações e processos de TI. Muitas vezes um CSIP (Serviço de Melhoria Contínua Program) é executado, juntamente com outras disciplinas e de livros ITIL.

10. ITIL Small Scale-Implementação Esta disciplina é utilizada para as empresas com menores ITIL departamentos. Este livro cobre muitas das melhores práticas e diretrizes utilizadas para a execução maior, mas se concentra bem como sobre os importantes papéis e responsabilidades dentro de uma pequena unidade e formas de evitar conflitos entre as prioridades ITIL.

Vantagens de ITIL

Existem vários benefícios para o uso da Tecnologia da Informação Infrastructure Library para muitas de suas necessidades comerciais e de TI uma vantagem principal é que através das orientações e melhores práticas que são ensinadas na biblioteca, sua empresa pode poupar uma enorme quantidade de dinheiro, uma vez implementado.

Outra vantagem do ITIL é que vai ajudar o seu departamento TI organizar e gerenciar várias disciplinas usando um volume global. ITIL é o líder em TI orientações e melhores práticas publicações; ele foi testado em ambientes do mundo real há mais de uma década e está provado que funciona.

Desvantagens de ITIL

Embora as vantagens geralmente superam largamente as desvantagens, há um par de críticas que são dignos de menção, incluindo a ideia de que a maioria dos profissionais consideram TI ITIL uma abordagem holística da gestão TI. Ao passo que ITIL é abrangente, a publicação em si mesmo não se considera uma abordagem holística da gestão TI.

Além disso, também há acusações por parte de alguns Profissionais de TI que só após o ITIL, devido à sua aceitação por muitos gestores de TI como a fonte autorizada na realidade tem levado a muitas empresas para saltar soluções pragmáticas para as suas necessidades comerciais específicas. Finalmente, outra crítica de ITIL é que, enquanto alguns tópicos são cobertos extensivamente e são de alto valor, outros temas poderão não receber com qualidade suficiente ênfase a ser desigual em certas publicações.

by Will Smith

Way back in January 2007, after years of hype and anticipation, Microsoft unveiled Windows Vista to a decidedly lukewarm reception by the PC community, IT pros, and tech journalists alike. Instead of a revolutionary next-generation OS that was chock-full of new features, the Windows community got an underwhelming rehash with very little going for it. Oh, and Vista was plagued with performance and incompatibility problems to boot.

Since then, the PC community has taken the idea that Vista is underwhelming and turned it into a mantra. We?ve all heard about Vista?s poor network transfer speeds, low frame rates in games, and driver issues?shoot, we?ve experienced the problems ourselves. But over the last 18 months, Vista has undergone myriad changes, including the release of Service Pack 1, making the OS worth a second look. It?s time we determine once and for all whether we should stick with XP for the next 18 months while we wait for Windows 7. But before we answer that question, let?s review exactly what?s wrong with Windows Vista.

What Went Wrong with Vista?s Launch?

We?ve seen worse launches over the years, but not from a multibillion dollar product that was a half-decade in the making. Here are the seven biggest contributors to Vista?s dud of a debut

Instability

At launch, we complained that Vista was significantly less stable than its predecessor. We experienced more hard locks, crashes, and blue screens in the first weeks of use than we had in the entire year prior using XP. Sadly for Microsoft, our experience was shared by many early Vista users.

The problems weren?t limited to high-end, bleeding-edge hardware, either. People with pedestrian, nonexotic hardware configs reported crashes, instability, and general wonkiness with Vista on laptops and desktops, in homebuilt rigs and OEM machines, and in PCs that originally shipped with XP. Considering that improved stability was one of the biggest promises Microsoft made for Vista, users were understandably upset.

Lots of problems, few solutions

The Problem Reports and Solutions wizard finds lots of problems but few solutions.

Incompatibility

Microsoft didn?t make any big promises about application compatibility, and it?s a damn good thing. If a desktop application didn?t follow Vista?s rules for behavior, Vista wouldn?t let it run. The program would fail to load, crash on use, or eat the user?s data, depending on the development infraction. And to be clear, we?re not talking about shareware apps created by some dude in his basement, we?re talking about Acrobat Reader, iTunes, Trillian, and dozens of other programs, not even counting the antivirus programs that are rarely compatible with a new OS.

Getting hardware working could be just as challenging. If you had one of the millions of perfectly serviceable, but suddenly incompatible printers or scanners, you probably felt pretty raw. We know we did.

Additionally, if you needed to connect to a VPN (virtual private network) that isn?t supported by Vista?s built-in client, you were probably out of luck. Vista shipped without support from major VPN manufacturers, including Cisco, leaving work-at-home types out in the cold.

The massive number of compatibility problems ensured that every user would be touched by at least one disappointment.

Performance

We would expect a new version of Windows to be slower than the previous one, given immature drivers and new features that drain CPU cycles and absorb memory. However, the performance differential has always been less than 10 percent in the past and only really evident in hardware-intensive apps, such as games.

At Vista?s launch, our tests revealed worse-than-expected performance in many different tasks and applications. Gaming performance suffered notably; using drivers from the launch time frame, our tests showed as much as a 20 percent performance difference between Vista and XP on the same machine. But that wasn?t the worst of it.

Even common tasks suffered. Large network file transfers took a ludicrous amount of time, even on systems hardwired to gigabit networks. On affected machines, Vista could take days to transfer a full gigabyte of data! While that was a worst-case scenario, many users complained that file transfers took twice as long to complete in Vista as in XP.

Reliability Chart

The Reliability Monitor provides a general idea of how stable your machine is. All our rigs are unstable.

User Account Control

Vista brought marked improvements to the overall security of Windows, one of the few areas in which the OS actually lived up to Microsoft?s promises. Unfortunately, one of the mechanisms that helps enable that security comes at a high cost?it?s incredibly annoying.

That?s right, we?re talking about User Account Control, aka UAC. Even if you don?t know what it?s called, if you?ve used Vista, you?re undoubtedly aware that you need to prepare your clicking finger when the desktop darkens and your trusty PC starts asking whether you really meant to install that application you just double-clicked. UAC prompts you whenever an app tries to write to an area of your hard disk or registry that Windows finds suspicious. This seems like a good thing, right? It would be, except UAC prompts every time the installer does something suspicious. We?ve had Vista prompt us no fewer than five times before completing installs it questioned.

The problem is compounded by the fact that those five prompts look and behave differently, even though they?re all asking for basically the same thing: permission to write to a protected area of your system. To make matters even worse, none of the UAC prompts actually tells power users what the app is doing. When you click that Allow button, all you?re doing is adding a speed bump to whatever malware you might be installing.

Executed properly, UAC could have been a savior for people wont to install every application they find. Unfortunately, the UAC prompts quickly become so annoying that most users either disable them (the power-user option) or mindlessly click Allow (the mom option).

Activation

Activation has been a hassle since Microsoft first included it with Windows XP. Microsoft?s never really honored its stated 90-day limit for discarding activation information either. After installing the OS once or twice, you inevitably have to call some poor sap manning the activation hotline to enable Windows. What bothers us about Vista is the inclusion of the Windows Genuine Advantage software, which periodically checks in with Microsoft to ensure that the copy of Windows you?ve already activated remains genuine.

That?s all well and good, unless something confuses WGA. Unfortunately, just about everything confuses WGA. It could be something as simple as a BIOS reset that sets the clock back a few years. Or it could be that Microsoft?s entire activation process shuts down for a few hours?like it did last August. But at least Microsoft curbs piracy of Vista and other activated software by treating its customers like criminals, right? Well, not so much. Hacked versions of Vista that simply bypass activation are available on BitTorrent sites around the world.

Version Overload

In the old days, there were two distinct versions of Windows: one for home users and one for corporate users. For home, you bought Windows 98; IT departments bought Windows NT (at least the serious ones did). With Windows XP, this trend continued, despite the fact that both the home and enterprise OSes used the same core.

With Vista, the old home and enterprise distinctions went out the window, as Microsoft added three more versions of Windows, removing crucial features like the 3D UI from the low-end release and forcing power users who want access to both work-friendly and enthusiast features to shell out for the $400 Ultimate edition. To help justify that exorbitant price, Microsoft promised Ultimate Extras, the first of which didn?t materialize until months after launch, and those that did appear were disappointing. A bad Texas Hold ?Em game, a backup utility that should have been included in every box, and support for other languages do not ?ultimate extras? make.

Oh, and if you used Windows XP Professional at home and wanted to upgrade to a less-expensive home version of Vista, you were out of luck. The only upgrade path that worked from XP Pro to anything with Media Center capability was the spendy Ultimate edition.

?One More Thing?

If the last eight years of watching Steve Jobs smugly introduce ?one more thing? have taught us anything, it?s that no matter how technically sound (or alternately, how fatally flawed) a product is, every major release desperately needs one or two supersexy features to incite lust in geeks everywhere. Every time Jobs rolls out a new product, he teases the audience with a feature or two that you simply cannot wait to use. These features not only leave customers clamoring for the new product but also give those pesky users sitting on the fence a rationale for upgrading. While Vista had the technical chops in the form of the Aero renderer to deliver some potentially astounding apps, Microsoft?s best effort was Flip3D?a gimpy knock-off of a feature that OS X implemented infinitely better.

Aside from that, most of the apps included with Vista are rote updates of their forebears?from Movie Maker to Photo Gallery. There?s very little that?s new, even when the apps themselves are brand-new (see Windows Mail). Worse than nothing new, there?s not much in a stock Windows install to inspire anyone?even the stereotypical dullard PC user.

Partamos do inicio de 2008 o ITIL na sua versão V3, estava inciando um processo embrionario ja que a V3 a sua organiação confundiu muito aos profissionais de TI que fizeram o curso e a prova.

O Max Alberto Gonzales, da INFO escreveu uma materia interessante, sobre uma pesquisa feita com 370 CIOs de 14 países que aponta que 66% das empresas adota a metodologia ITIL para gerenciar a área de TI.

O estudo foi realizado pela empresa sul-africana de serviços de TI Dimension Data, que avaliou quais são as melhores metodologias de gerenciamento de ativos de TI adotada pelas corporações.

Além do ITIL (Infrastructure Technology Information Library), uma biblioteca de procedimentos (biblioteca que agrupa as melhores praticas no gerenciamentos de TI) criada no final dos anos 80 por uma fundação vinculada ao ministério britânico do comércio, o estudo da Dimension Data avaliou outras metodologias, como Microsoft Operations Framework (MOF, adotada por 47% das empresas) e Six Sigma (41%).

Entre 28% e 34% surgem as metodologias Prince 2, ISO, CMMi, ASL, Cobit e TQM. Abaixo dos 20% estão as metodologias Super e Agile. O ITIL obteve também a melhor nota entre todas as metodologias, 3 em uma escala de 1 a 5.

Segundo os entrevistados, o ITIL ganha das outras metodologias porque um grupo de empresas e consultores independentes faz a atualização periódica e sistemática dos processos envolvidos na gestão de TI, que são documentados como uma biblioteca, com termos previamente definidos e padronizados.

Essas metodologias de gerenciamento de TI documentam e padronizam processos de uso de tecnologia da informação para criar uma matriz de serviços oferecidos pela área de TI a toda a empresa.

Vida Longa ao ITIL...rsssss