As organizações sabem que chegou a hora de avaliar o retorno sobre o investimento. Mas em muitos casos, estão baseando toda a questão do TCO apenas em custo de aquisição. É preciso ir além.

Stacy Collett, Computerworld/EUA

Em 2006, uma das redes das forças armadas dos Estados Unidos queria identificar a prevalência de softwares de código aberto na infraestrutura de TI da companhia.

Os funcionários do departamento de TI sabiam que o Linux e outros aplicativos de código aberto com foco na infraestrutura eram usados por algumas divisões, mas queriam obter entendimento completo sobre o uso e estimar o ROI (retorno sobre o investimento) das soluções para determinar se o uso de código aberto passaria a ser determinado como política.

Consultores da empresa Olliance Group observaram as operações das forças armadas e, depois de três dias, apareceram com notícias surpreendentes: a rede de forças armadas usava Linux e outras aplicações de código aberto em 75% de suas divisões. Entre as que utilizavam open source, os softwares da categoria atingiram o status de missão crítica em 50% delas.

Embora o código aberto tenha aparecido sem a anuência da gerência de TI, a empresa de consultoria determinou que muitas das divisões usando open source estavam experimentando ROI de 300% a 700%. Mas a rede militar ainda não tinha um plano de governança nesse sentido. “É desnecessário dizer que eles foram forçados a implantar um”, disse o vice-presidente sênior da Olliance, Andrew Aitken.

Isso aconteceu no mundo comercial também. Com a proliferação de aplicações de código aberto, e com os fornecedores criando modelos de licença em software como serviço, o código aberto está atingindo graus cada vez maiores de maturidade.

“No mundo de grandes ambientes distribuídos que temos hoje, as companhias fazem muito de seu próprio desenvolvimento em cada unidade em todo o mundo e elas terceirizam muito dele. Então, acabam ficando sem saber o que seus parceiros estão usando. Por conta disso, está levando tempo para que se desenvolva uma massa crítica para chamar a atenção das pessoas que têm conhecimento, experiência e responsabilidade em modelos de ROI e custo total de propriedade (TCO)”, diz Aitken.

Com isso, não é surpresa que 42% dos 130 respondentes de uma pesquisa da Computerworld EUA sobre usuários de código aberto digam que não medem ROI ou TCO de seus projetos de código aberto. Pior ainda é que 19% não sabem dizer se isso é medido, o que quer dizer que a questão é deficiente na grande maioria das companhias. Para piorar, mais de dois terços não têm um plano de governança.

Segundo o analista da Gartner, Mark Driver, em muitos casos, usuários de código aberto estão baseando toda a questão do TCO em custo de aquisição. “Eles presumem que, no longo prazo, será mais barato, mas não levam em consideração custos de hardware, treinamento, necessidades de consultoria e ramificação do tempo de indisponibilidade em caso de falhas de sistemas”, completa.

Segundo Aitken, muitos de seus clientes não têm nenhuma medida ou sequer ligam para siso. “Simplesmente não está no léxico deles a perspectiva de olhar o open source sobre a perspectiva do ROI”. O maior foco é criar valor para os negócios e economizar dinheiro de TI.

Muitas empresas não podem ter a certeza de criar valor para negócios sem rodar os números antes. E , além de manter a companhia longe de batalhas legais envolvendo o uso de software proprietário.

Custos e valores ocultos

Sempre que uma organização adota uma nova tecnologia, há a esperança inicial de que ela será mais barata, melhor e mais segura. “Por isso que muitas vezes a aquisição acaba se justificando por antecipação”, diz o diretor técnico da OGN Outercurve Foundation, Stephen Walli. A ONG viabiliza a participação de companhias em projetos de código aberto.

Calcular ROI pode ser fácil se você compra um pacote como o Red Hat Linux. Mas, na prática, é mais difícil porque há muitas alternativas de aplicativos de código aberto para muitos modelos de uso. “As pessoas estão aprendendo que há outros benefícios”, como redução de risco ou a habilidade de construir um site de internet sem criar código do zero ou comprar ferrametnas caras de desenvolvimento”, diz Walli.

O argumento simples, que diz que “código aberto é mais barato”, está perdendo relevância, em parte porque mais e mais companhia estão citando a qualidade, confiabilidade e segurança como razões para mudar para softwares dentro desse conceito, de acordo com estudo da Accenture de 2010.

O diretor sênior da Accenture responsável por open source, Tomas Nyström, diz que é fácil criar valor com código aberto, mas é muiot importante ser sistemático em como esse valor vai ser criado e garantir que isso será realizado”, diz. Ele aconselha as companhias a considerar todo o ciclo de vida de usar código aberto. Isso inclui estimar o gasto com treinamento, fazer inventário dos impactos no help desk, calculando não somente o custo do equipamento e equipe, por exemplo.

Outros custos ocultos incluem a garantia de qualidade e testes, manutenção e potenciais gastos com a compra de um outro sistema caso o código aberto não seja aderente às necessidades.

Muitos CIOs evitaram questões de ROI no código aberto, focando no valor criado para os negócios, diz Walli. “Calcular ROI contra o TCO é uma tarefa muito difícil de ser realizada, mas frequentemente é mais fácil de demonstrar uma vez que o sistema está implantado”.

Governança é fundamental

Por que a governança é tão importante? Pergunte à Barnes & Noble, livraria norte-americana que se viu em uma disputa entre a Microsoft e os desenvolvedores do Android. A Microsoft acabou estendendo o processo à empresa, dizendo que o tablet Nook Color, que utiliza sistema Android, continua propriedade intelectual da Microsoft, encontrado nesse sistema de código aberto para equipamentos móveis.

Governança tem outro significado para usuários de código aberto. Walli põe os usuários de códgo aberto em três categorias: os que compram, os que usam e os que fazem. “Uma vez que você identifica em qual categoria está, deve construir um processo de governança que dialogue bem com as três diferentes funções”, descreve.

Comprar código aberto é como comprar qualquer outro software. Como parte do plano de governança, os líderes de TI podem criar um website interno dedicado a ofertas de open soruce, com uma lista de produtos aprovados para compra, número de produtos e downloads.

Usar código aberto significa baixar sem comprar serviços ou suporte de um fornecedor. “Se você só está baixando uma versão comunitária, as habilidades das quais a empresa necessita são outras. E você permite que as pessoas demonstrem o que aprenderam em casa”, diz Walli.

O plano de governança, nesse caso, deve identificar os profissionais que estão dispostos a colaborar nesse processo e com a comunidade, conhecendo, então, pode aplicar patches de segurança ou lidar com outras questões que podem ser levantadas. O plano também deve especificar exatamente o que vai ser baixado de código aberto.

Os desenvolvedores usam, comumente, pedaços de código aberto para constuir aplicações, como no caso da Barnes & Noble. “É aí que começam as preocupações sobre licença e que deve haver discussões com conselhos internos para explicar o que deve ser considerado na hora de usar o open source”, diz Walli.

O departamento de TI deve manter controle das políticas de código aberto, sem deixar questões para a esfera legal. O desenvolvedor deve ajudar os advogados a entender as motivações econômicas para usar código aberto e “os livrar de preocupações sobre derivativos, plágios ou processos judiciais”, diz Walli. Ele compara o uso de código aberto com a escrita de um contrato por parte do advogado. O advogado não começa do zero, ele pega o texto de contratos prévios que estão disponíveis na comunidade, que já foram revisados e que são de conhecimento público.

O ROI e o TCO precisam ser determinados antes do plano de governança? Esse é um problema como o do ovo e da galinha, mas governança é sobre como fazer algo, enquanto ROI é sobre porque fazer algo. Em qualquer ponto na evolução da estratégia de código aberto da companhia, nunca é tarde demais para surgir com um plano de governança. Por outro lado, se o projeto tem um ROI comprovado, então é sempre mais fácil desenvolver regras sobre os melhores usos do open source na empresa.

No final, analistas da indústria dizem que a um balanço entre gerenciar riscos do open source e administrar oportunidades. “Tudo bem reagir a um risco em potencial, mas a visão de longo prazo deve ser a de maximizar oportunidades. O código aberto é inevitável em toda o ecossistema do universo tecnológico”, diz Aitken. “As empresas não podem arcar com atitude de avestruz”, conclui.

A empresa que não souber identificar eventuais fraquezas vai perder a capacidade de colher benefícios da infraestrutura virtual, limitando o sucesso das migrações.

Kevin Fogarty, da CIO-EUA

Os conceitos tecnológicos da virtualização e da computação em nuvem fizeram com que as questões de gerenciamento de serviços se tornassem tão importantes para os departamentos de TI quanto a própria tecnologia. No pacote, vem o envolvimento mais estreito com as aplicações e as unidades de negócios que trabalham com a infraestrutura.

Segundo o analista da Forrester James Staten, se a virtualização tivesse parado em alguns servidores, a pressão para reorganizar a empresa teria acabado assim que alguns poucos administradores de sistemas tivessem aprendido a trabalhar com mais de um departamento ao mesmo tempo, além de gerenciar servidores virtuais.

Mas não parou por aí. O mundo virtual é muito mais dinâmico que o físico e cruza várias fronteiras organizacionais tradicionais. “Sem repensar a estrutura organizacional e alinhá-la a uma infraestrutura virtual, a empresa não consegue se manter no compasso da tecnologia”, avalia o vice-presidente de pesquisa do Gartner Chris Wolf.

As lacunas podem passar despercebidas em um primeiro momento, acobertadas pelo aumento da eficiência técnica e do retorno sobre o investimento (ROI) que as empresas adquirem logo no começo. Mas à medida que mais servidores forem sendo virtualizados, a empresa que não souber identificar eventuais fraquezas vai perder a capacidade de colher benefícios da infraestrutura virtual, limitando o sucesso das migrações.

Para evitar esse quadro, alguns princípios consistentes da gerência de infraestrutura virtual podem ser implementados para evitar problemas.

1 – Foco do gerenciamento deve ser ampliado

Parece uma dica simplista, mas a mudança de servidores físicos para virtuais também elimina os limites dos trabalhos dos administradores de sistemas. Dessa forma, os profissionais mudam seu foco da caixa física para todos os servidores virtuais, mesmo aqueles que estão em servidores físicos distantes. Isso inclui as atividades de balanceamento de carga, segurança ou todas as aplicações de uma unidade de negócios específicas que rodam em máquinas virtuais.

Pensando gerencialmente, isso poderia quebrar as relações tradicionais de funcionários e administradores de sistemas no mesmo local. Uma pequena parte dos profissionais ficaria atada a plantas e servidores físicos, mas a maioria ganharia essa nova dinâmica, divida por área funcional. “No entanto, o grande desafio é fazer com que isso funcione”, completa Wolf.

2 – Hierarquia reduzida e descrições dos trabalhos ampliados

A mesma dinâmica com a qual se distribui profissionais onde eles são mais necessários reduz a necessidade de diversas cargos entre administradores de sistemas de primeiro nível e o CIO. Gerentes regionais, que tinham ênfase geográfica, podem ser realocados em desenvolvimento de projetos mais inovadores, trabalhando em planejamento de capacidade de gestão de operações mais sofisticadas, diz a pesquisadora da Forrester, Rachel Dines.

Segundo Rachel, o planejamento de capacidade em um ambiente virtual implica avaliar a infraestrutura como um todo, exigindo um novo conjunto de habilidades. Também é importante para o projeto de virtualização e para o desempenho da TI como um todo ampliar as descrições dos cargos, colocando como pré-requisito não somente a capacidade de gerenciar hardware, mas de antecipar as necessidades das unidades de negócios.

3 – TI não deve se comportar como se fosse utility

Com a expansão de novos conceitos tecnológicos, os líderes de unidades de negócios se sentem tentados a pedir serviços de tecnologias de provedores externos sem passar pelo departamento da companhia. Com esse horizonte, o relacionamento estabelecido por TI tem que mudar.

De acordo com o diretor de marketing de produto da VMWare, Rob Smoot, para lidar com isso a área de TI deve ser comportar mais como uma área de serviços, suportando necessidades de negócios e permitindo a exploração de lojas de aplicativos e provisionamento dos próprios servidores.

Nesse contexto, o relacionamento representa mais e menos trabalho para TI; porque requer do departamento um diferente conjunto de regras e processo para permitir que os usuários finais façam mais coisas de forma autônoma, mantendo a proteção das informações que precisam ser protegidas e impedindo a canibalização da capacidade da empresa. “Isso também implica em aumentar a capacidade de observar o ambiente em tempo real para responder às demandas dentro de um processo mais maduro”, explica Smoot.

4 – Treinamento deve ganhar mais destaque que contratações

De acordo com o diretor-executivo da Robert Half internacional, John Reed, as mudanças organizacionais tendem a levar às empresas para contratações, mas as companhias que se posicionam melhor na área de virtualização optam por treinar as pessoas para as áreas mais críticas.

Aqueles títulos que levam a palavra “arquiteto” são os mais críticos, pelas características de planejamento de capacidade, projeto e implementação, balanceamento de carga e conhecimento funcional das cargas de trabalho que rodam nos servidores virtuais.

Isso não quer dizer, no entanto, que as contratações devem ser descartadas. Em alguns casos, as necessidades das empresas são muito grandes para serem atendidas somente com treinamentos e a empresa precisa estudar o equilíbrio ideal entre as duas práticas.

5 – Automação é essencial

Segundo o vice-presidente e analista do Forrester, Frank Gillett, a automação e a maturidade de processos não são exatamente a mesma coisa, mas se sobrepõem de forma significativa. E a maioria das companhias não está pronta para realizar mudanças em larga escala para acomodar a virtualização, mesmo que acredite na tecnologia.

Para mudar o quadro, as empresas precisam automatizar a segurança, criar políticas de provisionamento automatizado e respeitar toda a camada de implementação de virtualização previstas nas melhores práticas. O próprio conceito de cloud, que prevê cobrança por capacidade utilizada, depende de uma efetiva tecnologia de automação.

É chegada a hora dos CIOs transformarem seus departamentos em exploradores de tecnologia e não apenas meros fornecedores.

Jeanne Ross e Cynthia Beath *, CIO/EUA

Há sinais claros de uma profunda mudança na proposta de valor da área de Tecnologia da Informação (TI) dentro da corporação. Novos postos para desenvolvedores de aplicações, projetos híbridos exigindo parâmetros de negócios e TI, gestores para fornecedores de serviços de cloud computing e gestores de dados são alguns dos exemplos a ratificar a mudança.

Tradicionalmente, os departamentos de TI estavam focados em fazer duas coisas muito bem: construir aplicações e rodar operações de TI. Mais recentemente, suas entregas mudaram de aplicativos isolados para plataformas corporativas integradas. Ainda assim, a TI estava ali, construindo e rodando tecnologia para tocar o negócio.

Pesquisa feita junto a 370 CIOs pela revista CIO, em conjunto com o MIT Center for Information Systems Research (CISR), sugere que as unidades de TI adicionaram uma terceira responsabilidade às suas tradicionais obrigações de fazer-rodar: a exploração e a experimentação da tecnologia. Trata-se de empregar esforço persistente em gerar capital, combinando as plataformas digitais da empresa, os dados que ela acumula e as novas tecnologias – e isso é o que vem sendo considerada a nova proposta de valor da TI.

A exploração tecnológica requer desenvolver capacidades digitais corporativas amplas, tais como otimização de processos de negócios, domínio sobre gestão de dados, business analytics e uso de social media como ferramenta colaborativa.

Nossa pesquisa indicou que 88% das unidades de TI estão desenvolvendo, amadurecendo e sustentando essas capacidades. Mais de 1/3 dos CIOs disseram que seus departamentos têm mais responsabilidade em encontrar pessoas com esse tipo de conhecimento e habilidade do que as áreas de negócios.

É claro que as necessidades básicas de rodar as operações de TI e montar sistemas continuam lá, mas a proposta de longo prazo da TI precisa ser construída em torno da certeza de que suas empresas estarão explorando a tecnologia para ampliar competitividade.

Por meio das suas pesquisas, o MIT CISR descobriu um interessante fenômeno: as unidades de TI estão focando em transformação do negócio, projetando processos globais de gestão e negócios ou entregando serviços compartilhados de TI. Outras unidades de TI estão criando centros de excelência ou times mutilfuncionais responsáveis por trazer à tona necessidades digitais tais como gestão de bases de conhecimento e estratégia de social mídia.

Nesse momento, ainda não é possível dizer que exista um único modelo de organização de TI que tenha conseguido capturar completamente essa nova proposta de valor, mas é chegada a hora dos CIOs iniciarem essa experimentação não só com novos papéis mas também com novas estruturas, que vão modificar a definição da unidade de TI de um provedor de tecnologia para um explorador de tecnologia. Os novos profissionais de TI e seus papéis modificados vão ajudar os CIOs a executarem as mudanças organizacionais que estão por vir.

(*) Jeanne Ross é diretora e principal cientista pesquisadora do MIT Center for Information Systems Research.

Cynthia Beath é professora emérita da McCombs School of Business na Universidade do Texas, em Austin.

Segundo o Gartner, em 2013, um terço dos sistemas de colaboração e Unified Communications do mundo estarão hospedados em prestadores de serviço gerenciados. O modelo de Serviços Gerenciados permite que todo o ciclo de vida da solução (projeto, desenho, implantação, operação e gerenciamento) seja executado de modo contínuo, sem interrupções e com confiabilidade, buscando a satisfação dos usuários.

Em Colaboração e Comunicações Unificadas, o modelo pode viabilizar sua implantação e possibilitar o uso do máximo potencial dessas ferramentas, permitindo aos gestores o simples gerenciamento de SLAs.