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Smartphones com Blockchain começam a revelar o que devemos saber sobre eles

Duas empresas planejam lançar dispositivos com recursos nativos de Blockchain que permitirão aos usuários trocar tokens digitais e armazená-los offline

Após meses de especulação, a empresa taiwanesa HTC se prepara para lançar um smartphone habilitado para Blockchain no próximos meses, que permitirá aos usuários armazenar com segurança criptográfica e atuar como um nó de computação em uma rede Blockchain.

"Queremos dobrar e triplicar o número de nós das redes do Ethereum e do Bitcoin", disse a HTC em seu material de marketing para o aparelho. Espera-se que o novo smartphone possa funcionar com vários protocolos Blockchain, permitindo a interoperabilidade entre eles.

Além disso, o smartphone habilitado para Blockchain HTC Exodus permitirá que os proprietários joguem CryptoKitties, um Dapp. Ou seja, um aplicativo executado em vários nós em redes ponto a ponto (P2P).

Parece que a terceira maior fabricante mundial de celulares pode ganhar uma corrida para se tornar a primeira da indústria a oferecer um smartphone Blockchain.

Em outubro do ano passado, a Sirin Labs, com sede na Suíça, anunciou seu próprio smartphone com recursos de blockchain nativos, a US$ 1.000 e agendou o lançamento para setembro deste ano. Mas na ú´ltima coletiva para apresentar o visual do aparelho, adiou o lançamento para novembro. A HTC, no entanto, planeja lançar seu telefone ainda neste trimestre.

O telefone blockchain da HTC já recebeu "dezenas de milhares" de reservas em todo o mundo, disse Phil Chen, chefe de criptografia da HTC, em uma entrevista durante a conferência RISE realizada dias atrás em Hong Kong.

Como o Finney, da Sirin Labs, o HTC Exodus virá com carteira de criptomoedas nativa, suporte para DApps (aplicações descentralizadas, cada vez mais em voga), hardware seguro e suportará os protocolos usados na bitcoin, Ether e em outras criptomoedas.

Exodus

"Através do Exodus, nós estamos empolgados para suportar os protocolos subjacentes como Bitcoin, Lightning Networks, Ethereum, Dfinity e mais. Nós gostaríamos de suportar o ecossistema completo de blockchain e nos próximos meses estaremos anunciando muitas novas parceiras empolgantes juntos", disse Phil Chen.

A Sirin conseguiu levantar mais de US$ 100 milhões em uma oferta inicial de moedas para o smartphone Finney. "A tecnologia Blockchain não será transferida para o mainstream até que a experiência do usuário seja resolvida. Nosso crowdfunding bem-sucedido nos fornece os recursos para resolver esses problemas e trazer ao mercado uma experiência mais segura e simples para a adoção em massa do mercado", afirmou Moshe Hogeg, CEO da Sirin. 

Os dispositivos Finney são projetados para suportar aplicativos Blockchain inerentes, como uma carteira criptografada, acesso seguro a trocas, comunicações criptografadas e um ecossistema de compartilhamento de recursos P2P para pagamento e aplicativos, suportados pelo token SRN da Sirin. 

"Isso permitirá pagamentos rápidos entre os pares da rede sem a necessidade de mineração (taxa-menos)", disse Sirin em seu material de marketing.

Como o smartphone Solarin, também da Sirin, o dispositivo Finney contará com um interruptor físico que desligará imediatamente todas as comunicações não criptografadas, garantindo que o armazenamento digital interno esteja inacessível off-line, funcionando como uma "carteira fria" para moedas digitais.

Com uma tela de 6 polegadas, ele terá processador Snapdragon 845, 6 GB de memória RAM e 128 GB de armazenamento interno, sensor biométrico, bateria de 3.000 mAh, conectividade Bluetooth 5.0 e sistema operacional SIRIN OS, baseado no Android 8.1 Oreo. 

finney

A HTC ainda não divulgou detalhes sobre seu smartphone Exodus, mas disse que um recurso adicional será a recuperação de chave de criptografia nativa, um enigma ligado à comunidade de criptomoeda.

Embora o Blockchain seja uma tecnologia de rede segura ponto a ponto sobre a qual dados podem ser trocados anonimamente por uma miríade de negócios ou transações pessoais, a criptografia por trás do livro eletrônico também significa que se você perder sua chave privada, perderá seus dados - para sempre .

A HTC não ofereceu detalhes sobre como permitiria a recuperação de chaves no smartphone, que será fabricado pela empresa chinesa FIH Mobile.

"Eu olhei para o projeto Sirin de vez em quando. Do ponto de vista de segurança, é provável que eles estejam no topo, porque estão projetando a coisa do zero", disse Martha Bennett, analista da Forrester Research. "Mas é um produto de nicho".

Em termos da carteira embutida, a questão-chave é como as duas empresas manterão dados sigilosos seguros, disse Bennett.

"Por definição, a menos que o telefone esteja em modo de voo, há sempre uma conexão, seja via celular, WiFi, NFC ou Bluetooth (ou qualquer combinação do já mencionado). Isso oferece muito mais superfícies de ataque do que um dispositivo USB ocasionalmente conectado ", disse Bennett

Jack Gold, principal analista da J.Gold Associates, disse que nem a HTC nem os smartphones com Blockchain da Sirin atrairão o público mainstream, já que a atividade de criptografia é quase toda comercializada, e permanece ao alcance de entusiastas e especuladores - "CryptoKitties à parte".

Embora ainda seja a terceira maior fabricante de celulares, nos últimos anos a HTC perdeu sua diferenciação de mercado, algo que espera recuperar com o lançamento de um smartphone Blockchain, disse Gold.

"Ela quer entrar novamente em destaque, mas não pode fazê-lo sem uma oferta verdadeiramente diferenciada. Blockchain é uma das áreas onde há poucos concorrentes no momento. E isso dá à HTC alguma vantagem", disse Gold. "A questão é, quantas pessoas realmente querem ou precisam de um smartphone com blockchain? O que elas farão no curto prazo?Quantas pessoas precisam armazenar fichas em um telefone e usá-las para pagar as coisas?"

Embora a HTC permita a mineração no telefone, o poder de processamento que está colocando atrás dessa função é mínimo comparado aos equipamentos de mineração que usam placas gráficas e ASICs para lidar com milhares de operações por segundo.

"Suponho que a capacidade de manter toda a credencial de criptografia no dispositivo, e não em um hardware independente, possa ser atraente, mas será que essa é uma razão pela qual as pessoas vão comprar um smartphone Blockchain?" indaga Gold. "Finalmente, uma vez que o primeiro dispositivo é hackeado, (e vimos no passado que essas coisas acontecem), quantas pessoas estarão interessadas em comprar um dispositivo?"

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7 chaves para uma estratégia de inteligência de negócios bem-sucedida

O sucesso do BI requer mais do que apenas uma plataforma de tecnologia forte

Business Intelligence (BI) é essencial para o crescimento dos negócios e a vantagem competitiva, mas colher benefícios do BI requer mais do que implementar a tecnologia.

De fato, a implementação é a parte mais fácil de qualquer iniciativa de BI, de acordo com Boris Evelson, vice-presidente e principal analista da Forrester Research. Conseguir pessoal e processos adequados é muito mais desafiador, diz ele.

As organizações devem abordar as questões de qualificação de pessoal e de processos como aspectos chave da sua estratégia de BI, se quiserem ter sucesso. Além disso, as estratégias de BI devem ser divididas ainda mais para abordar a propriedade e a melhoria contínua também.

A seguir estão sete componentes essenciais de qualquer estratégia de BI de sucesso, de acordo com vários especialistas na área.

1. Coloque as unidades de negócio na linha de frente

As organizações que colocam o BI nas mãos dos usuários corporativos têm maiores taxas de sucesso do que aquelas que confinam BI dentro da TI, diz Evelson. Isso pode significar a incorporação de BI dentro das linhas de negócios ou a comunicação das operações de BI ao diretor executivo digital.

"O negócio deve absolutamente estar no comando", acrescenta.

Embora as complexidades das primeiras tecnologias de BI tenham dado o comando do BI à TI, as ferramentas atuais são mais intuitivas, permitindo que elas sejam manejadas diretamente por usuários das áreas de negócio que podem executar as consultas importantes para eles.

Da mesma forma, a velocidade com que os usuários precisam acessar dados e insights derivados do BI aumentou dramaticamente nos últimos anos. Os usuários de negócio geralmente precisam de informações acionáveis ​​em tempo real e não podem esperar que a TI gere relatórios.

Como tal, a propriedade de TI pode ser um impedimento, em vez de um facilitador, para o sucesso do BI, diz Evelson.

2. Monitore o uso do BI e ajuste conforme necessário

Embora o negócio deva possuir iniciativas de BI, a TI deve permanecer um parceiro ativo no monitoramento e na avaliação do uso dos sistemas.

Como Evelson explica,  “em vez de implementar roadblocks, monitore o que eles estão fazendo, quais fontes de dados estão acessando, quais ferramentas estão usando e como estão sendo usadas, se a unidade de negócios A está usando BI mais do que a unidade de negócios B, etc.

Dessa forma, diz ele, o CIO pode definir limites em parceria com as unidades de negócios. Por exemplo, o CIO saberá se alguns analistas em Marketing baixaram sua própria ferramenta e a estão usando com sucesso, caso em que pode ser bom deixá-los sozinhos. Da mesma forma, o CIO notará quando o aplicativo de BI tiver sido visto um número cada vez maior de usuários nos negócios e, assim, se tornar um ambiente corporativo e um aplicativo corporativo de missão crítica que requer disciplina e governança adicionais.

3. Valide, valide, valide

As organizações podem se sentir tentadas a desenvolver rapidamente muitos recursos de BI, mas a qualidade deve superar a quantidade, diz Chris Hagans, vice-presidente de operações da WCI Consulting,  focada em BI.

"É melhor ter menos coisas que você confia do que ter muitas coisas suspeitas", diz ele.

Como resultado, as organizações precisam de um forte processo de validação que se concentre em permitir o acesso a todos os dados necessários para responder às consultas. Também devem impedir que dados problemáticos entrem no sistema de BI para evitar a produção de insights com falhas. Além disso, o processo de validação deve ser ágil o suficiente para responder rapidamente às solicitações de novas funções de BI.

Hagans aponta para um caso de uso hipotético no qual uma ferramenta de BI gera relatórios sobre os números de vendas líquidas. Se essa ferramenta coletar dados sobre vendas, mas não constar no número de itens vendidos retornados, as informações finais não serão boas.

Além disso, Hagans diz que a validação permanece crítica não apenas para garantir a precisão, mas também para afastar os céticos.

“É preciso apenas uma ou duas pessoas dizendo 'Não confio nos dados' para invalidar um relatório. Isso pode inundar todo um projeto e, em seguida, os relatórios acabam se tornando inúteis ”, diz ele.

4. Concentre-se primeiro nos problemas de negócios, depois nos dados

Não tome uma abordagem “construa-e-venha” para iniciativas de BI, alerta Evelson. Muitas organizações criam repositórios de dados, colocam o BI no topo e esperam que os usuários de negócios entrem e brinquem, diz ele.

“O que funciona melhor é uma abordagem de cima para baixo, apoiada nos resultados de negócios. Nós não começamos com "onde estão os dados" Começamos com a solução de um problema de negócios ”, diz ele.

Por exemplo: Marketing identifica um problema de rotatividade de clientes e quer entender por que os clientes estão saindo. A organização deve se concentrar em fornecer a capacidade de responder à pergunta do marketing, decidindo primeiro quais medidas servirão de parâmetro, acessando os dados necessários para calcular essas métricas e, em seguida, permitir que o marketing divida os dados.

"Precisamos identificar primeiro um problema de negócios claro e quais métricas queremos analisar e, no final, falamos sobre onde obter os dados", diz Evelson.

5. Priorize - e construa processos de melhoria

Uma estratégia de BI bem-sucedida antecipa expansão e melhorias, de acordo com líderes de BI.

Como tal, as organizações devem saber quais percepções de negócios desejam e quais são as mais importantes para que a TI possa entregar o que é mais importante para os usuários corporativos e trabalhe em uma lista de prioridades.

Além disso, o programa de BI deve ser capaz de mudar à medida que as prioridades mudem.

"É preciso evoluir tendo como meta o que os usuários e as pessoas dentro da comunidade empresarial precisam", diz Hagans.

Da mesma forma, a estratégia de BI deve incorporar processos para avançar e melhorar o funcionamento do sistema. Evelson recomenda uma abordagem iterativa, para que a ferramenta de BI possa se expandir e melhorar à medida que as unidades de negócios a utilizem e determinar onde atende às suas necessidades e onde ela não.

bigdata

6. Treine os usuários de negócio em Ciência de Dados 

Em seu relatório “ Magic Quadrant for Business Intelligence and Analytics Platforms”, de 2017 , a empresa de pesquisa Gartner diz que “o número de usuários de negócio capacitados em Ciência de Dados crescerá cinco vezes mais rápido que o número de cientistas de dados formados nos próximos anos.

Cindi Howson, vice-presidente de pesquisa do Gartner, diz que os executivos já reconhecem que não há cientistas de dados suficientes para atender à demanda; Eles também estão lutando para contratar ou identificar os usuários de negócio capazes de realizar as análises que precisarão.

“Estamos falando dos analistas de informação intermediários. Eles conhecem o domínio do negócio e as perguntas a fazer ”, diz ela, acrescentando que há uma necessidade de software mais fácil de usar para que as organizações possam habilitar melhor esses profissionais.

Howson prevê que as melhorias no software permitirão que os executivos façam e respondam suas próprias perguntas sobre conjuntos de dados não modelados. Enquanto isso acontece, as organizações precisarão das pessoas certas para assumir esse papel de "cientista de dado cidadãos". Eles precisarão de trabalhadores inquisitivos com habilidades analíticas que gostem de fazer perguntas, saibam interpretar as informações que estão recebendo e se sintam à vontade para usar software para melhorar os resultados de negócios.

7. Capacite os funcionários para contar histórias com dados

Em uma nota semelhante, Todd Nash, presidente e diretor da CBIG Consulting, diz que trabalhou com organizações onde os funcionários já entendiam como usar os insights oferecidos por suas ferramentas de BI para contar histórias e ajudar os outros a entenderem  "o que os dados estavam tentando dizer".

Ele diz que essas pessoas usam relatórios e visualização incorporados nas tecnologias de BI para desenvolver narrativas que ajudam a maximizar o valor da análise.

"Você tem os dados e as ferramentas para contar a história e precisa que as pessoas saibam manejá-los", diz ele.

Essa abordagem não se refere apenas a pessoas que produzem relatórios de boa aparência; Nash diz que esses usuários são capazes de fazer conexões com os dados que outras pessoas podem não ver, oferecendo novos insights que as empresas podem alavancar para obter ganhos.

Ele diz que os executivos precisam apoiar e capacitar esses trabalhadores à medida que exploram essas conexões e apresentam seus insights.

Por exemplo, os trabalhadores que analisam os números de vendas das lojas podem ver como as menores tendências climáticas - e não apenas grandes tempestades - têm impactos sutis nas vendas. Eles podem querer extrair dados climáticos externos para analisar melhor as tendências, a fim de entender melhor como as lojas podem otimizar as vendas, dado esse novo insight.

“Há todos os tipos de dados internos e externos para aproveitar e obter insights muito melhores”, diz Nash, acrescentando que os programas de BI bem-sucedidos permitem que os analistas superem a medição dos principais indicadores de desempenho padrão.

"Há muitas maneiras diferentes de se desafiar", diz ele, "e parte disso está desafiando cada KPI, garantindo que você aproveite as informações disponíveis para você entender".

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Como reunir funcionários e stakeholders em torno de um mesmo objetivo

Integrar pessoas aos processos é o melhor caminho para chegar a excelentes resultados

A habilidade para liderar, somada à capacidade de investir nas relações com os pares tornou-se a equação mais poderosa para executivos de TI que querem conquistar o sucesso na carreira. Mas elas não são o bastante. 

O líder de TI deve ter conhecimento dos negócios, mas só isso não é o suficiente. O segredo é criar a habilidade de construir relacionamentos, motivar, inspirar e levar energia para as pessoas.

Ao ganhar importância na empresa, agregando novas responsabilidades e gerando mais impactos na estratégia corporativa, o líder de TI deve entender as demandas e usar a tecnologia como meio para conquistar o objetivo esperado.

O CIO  sabe que precisa  gerenciar processos de TI e que sua meta é a de entregar recursos e atingir as expectativas dos negócios. Sabe também que precisa liderar pessoas para chegar a resultados. Mas poucos entendem a importância de combinar essas duas missões e trabalhá-las simultaneamente.

Confira sete habilidades apontadas por eles como indispensáveis para reunir os funcionários e stakeholders em torno de um mesmo objetivo e obter sucesso.

1 – Liderança vem acima de tudo
Estudo das consultorias Gartner e Korn/Ferry já revelaram que os CIOs de melhor desempenho são efetivos porque têm clareza de de que tudo o que precisam alcançar será conquistado com as pessoas e pelas pessoas.  Lideram partindo desse pressuposto.

2 – Liderança também depende de colaboração
Um CIO de alta performance age de forma colaborativa para achar a solução que realmente seja a melhor possível.

3 – Papel de durão não ajuda
O CIO vive um paradoxo: uma das formas de ganhar mais influência é não manter controle de tudo e se permitir um pouco de vulnerabilidade. Essa situação se reverterá em conexões pessoais profundas, o que vai aumentar a habilidade do profissional de inspirar pessoas dentro e fora da organização.

4 – Resultados certos vêm com os relacionamentos certos
CIOs de alto desempenho gastam uma boa parte do seu tempo e energia gerenciando relacionamentos dentro e fora das organizações. Eles investem propositalmente em relacionamentos horizontais que formam a base para atingir resultados extraordinários.

5 – CIOs são comunicadores natos
O melhor líder de tecnologia sabe que seus colegas estão sempre o observando. Claro que eles tiram vantagem disso sempre reiterando suas mensagens centrais e valores, coerentes com a forma como agem. Com essa transparência, consistência, autenticidade e paixão sendo demonstrada diariamente, eles têm a certeza de que suas mensagens não apenas são entendidas,  como também sentidas. Eles querem comunicar um sentimento que empurra as pessoas para as ações corretas.

6 – Liderar é inspirar
Em troca de um salário, muitas pessoas terão desempenho somente adequado. Elas só darão o melhor se acreditarem que estão envolvidas em uma missão maior do que elas mesmas. Os melhores CIOs fornecem uma visão atraente para as pessoas e envolvem todos no desafio de transformar a corporação na melhor do mercado. Isso só se consegue mostrando como a contribuição de cada um é significativa e tem valor.

7 – Construa pessoas, não sistemas
Todas as dicas anteriores são sobre pessoas. E o sétimo fundamento do CIO é saber preparar todo mundo para ser o próximo líder, deixando seu legado.  Assim, cada funcionário deve ser tratado como um líder em potencial, para o qual todos os conhecimentos e valores devem ser transmitidos diariamente.

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Menos empresas calculam ROI da nuvem

E as que calculam, usam um modelo híbrido que considera fatores quantitativos e qualitativos

Menos empresas estão calculando o retorno do investimento da nuvem, de acordo com um levantamento global da ISACA (Information Systems Audit and Control Association) junto a líderes de TI. A pesquisa descobriu que 32% das empresas que implementam iniciativas em nuvem não calculam um ROI. Em 2014 eram apenas 20%, segundo pesquisa similar realizada pela Information Week.

A maioria daqueles que não calcula o ROI da nuvem baseou seu investimento exclusivamente em objetivos de negócios, como agilidade comercial e transferência de recursos das despesas de capital para despesas operacionais. Mais de um quarto dessas empresas disseram que a falta de um modelo de cálculo confiável foi determinante para a sua decisão.

Mais de um quinto daqueles que não calcularam o ROI para a nuvem, no entanto, criaram um business case que incluiu resultados financeiros, como a economia de custos antecipada, para justificar a transição.

"Este tipo de análise difere do ROI porque as métricas financeiras do business case podem não incluir a proposição de valor específica do próprio uso da nuvem , se concentrando mais em métricas financeiras relacionadas ao negócio", afirma o relatório ISACA .

Uma proporção similar justificou seu investimento em nuvem com um caso de negócios sem métricas explícitas, enquanto seis por cento não justificaram seu investimento antes da implementação.

"Apesar do valor do cálculo do ROI da nuvem, esta pesquisa sugere que mais empresas estão avançando com a computação em nuvem sem realizar esta análise", diz ISACA.

"Os motivos potenciais para a não realização de cálculos ROI incluem que os profissionais de tecnologia estão se familiarizando mais com a computação em nuvem; os cálculos de ROI detalhados são considerados desnecessários para validar o investimento; e os resultados não financeiros são cada vez mais vistos como suficientes para justificar o investimento, independentemente de possíveis impactos financeiros ".

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A maioria (68%) daqueles que tem implementado iniciativas de nuvem calcula um ROI em seus investimentos. E o método mais comum para fazê-lo é um modelo híbrido que considera fatores tanto quantitativos como qualitativos. Estes tipicamente incluíram o impacto das despesas operacionais, das despesas de capital, da mudança no requisito de pessoal, além do impacto comercial (como agilidade, penetração no mercado, tempo de mercado), das despesas de transição e da economia de tempo para os funcionários entre os fatores a serem considerados. A maioria usa um período de tempo de um a cinco anos.

A maioria das empresas (35 por cento daqueles que calculam o ROI) também apresentou modelos antes e depois da implementação, embora uma grande proporção (29 por cento) apenas gerasse os números antes de qualquer implementação.

De acordo com a pesquisa - de 102 membros do ISACA no nível do CIO em todo o mundo - 32% disseram que o ROI real na nuvem foi maior do que o previsto, 30% disseram que era mais baixo e 39% disseram que sua estimativa era correta.

As maiores causas das discrepâncias? 

"Despesas operacionais acima do previsto", "despesas de transição acima do previsto" e "economia de tempo para funcionários acima do previsto" foram fatores relatados por 32% dos participantes. Um quarto disse que as despesas operacionais foram menores do que o esperado e um quinto disse que as despesas de capital foram menores do que o esperado.

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Oito maiores erros no gerenciamento da TI

Para os responsáveis ​​pela tecnologia empresarial, as consequências de uma gafe estratégica ou uma contratação incorreta podem ser desastrosas

Todos cometem erros. A maioria é inofensiva, alguns são embaraçosos, mas perdoáveis, e alguns podem levar a sua carreira - ou a sua empresa - para o buraco com eles.

Algumas dos gafes de TI mais comuns incluem ficar preso em um relacionamento com um fornecedor, contratar ou promover pessoas erradas e ocultar problemas da alta administração até que seja tarde demais para se recuperar.

Quando você é responsável pela tecnologia da empresa, os riscos são muito maiores e as consequências dos erros podem ser muito piores. Então classificamos os erros abordados nesse artigo por ordem de severidade: Nível 1 (uma história embaraçosa); Nível 2 (uma que você pode recuperar, mas que vai atrasar o seu crescimento profissional); e Nível 3 (que pode ser motivo para uma demissão).

Aqui estão os maiores erros que você provavelmente fará - e como evitá-los ou corrigi-los rapidamente.

1 - Permanecer amarrado a um único fornecedor

Nível de Gravidade: 2

É uma forma de sedução. Os fornecedores atraem você com preços baixos e promessas infinitas. Mas, uma vez que o tenham fisgado, nunca o deixam partir.

"Quase todos os fornecedores tentam se aterrar e expandir em seu ambiente", diz Andrew Howard, diretor de tecnologia da Kudelski Security. "Os gerentes de TI começam com boas intenções, mas antes que percebam, o fornecedor já se tornou substituível e com controle significativo sobre os ativos de TI. Vi vários gerentes de TI perderem seus empregos por esse tipo de má administração do fornecedor".

OK. Há alguns benefícios em uma relação duradoura saudável, reconhece Howard. Além de descontos de volume, obter vários produtos do mesmo fornecedor deve garantir uma integração mais suave entre eles, bem como maior segurança (ênfase em deve ). Significa que você tem menos fornecedores para lidar. Isso pode ser ideal para organizações menores.

Mas quando você decide que é hora de seguir em frente, não espere que o fornecedor o ajude. Howard lembra quando ele estava trabalhando em uma empresa de consultoria, um fornecedor tentou dificultar a transição para um fornecedor diferente, recusando-se a  entregar seu código fonte. Mas sse requisito estava no acordo original de licenciamento de software (SLA).

A ida para a nuvem pode esbarrar em questões assim.

"Muitos dos nossos parceiros estão tendo o mesmo tipo de problemas com provedores de plataforma como um serviço", diz ele. "Uma vez investindo em um, é difícil transitar essa infraestrutura para um competidor".

Por esse motivo, Howard diz que conhece muitos CIOs que estão protegendo suas apostas fazendo parcerias com vários provedores de nuvem e desenvolvendo práticas de gerenciamento de tecnologia sólidas. Ele acrescenta que os gerentes de TI precisam trabalhar mais de perto com a área de compras para evitar tornar-se muito dependente de qualquer fornecedor .

"Eu pessoalmente acredito na diversificação da tecnologia", diz ele. "E a opção mais barata muitas vezes não é a mais adequada. Às vezes, a dor a curto prazo pode beneficiar você no longo prazo".

2 - Tratar a nuvem como se fosse uma extensão do seu data center

Gravidade: 2

Em fevereiro de 2016, a Best Egg Personal Loans migrou de uma nuvem privada baseada em VMware para uma nuvem pública em execução na Amazon Web Services. A empresa de empréstimo peer-to-peer passou meses planejando, configurando e migrando serviços, e fez um mapeamento 1: 1 entre seus servidores e aqueles na  AWS. Tudo estava pronto para entrar em operação. Então, duas horas depois de entrar no ar, um servidor AWS crítico morreu.

"Essa foi a nossa estréia", diz Brian Conneen, CIO/CTO da Best Egg, Marlette Funding. "Acontece que a estabilidade de um único servidor em nuvem é realmente menor do que a de um servidor gerenciado ou uma máquina virtual de gerenciamento privado. O tempo de atividade de 99,999% da nuvem vem da capacidade de fornecer dinamicamente novos servidores para substituir aqueles que falharam". 

O acidente aconteceu durante um fim de semana, e a Best Egg conseguiu se recuperar sem qualquer tempo de inatividade para os clientes, mas Conneen aprendeu uma lição valiosa: você não pode tratar um servidor em nuvem como se fosse apenas outra máquina em seu data center.

Depois disso, a prioridade número 1 do Best Egg foi garantir que ele fosse otimizado para um ambiente em nuvem. A prioridade número 2: observar de perto os custos da nuvem .

"Você pode provisionar um servidor sempre que alguém quiser um", diz ele. "Faça o suficiente e, em breve, você estará gastando duas ou três vezes o montante que você planejou". 

Conneen também aprendeu que os servidores são descartáveis: quando eles o quebram, basta trocá-los. Assim, a empresa foi construído mais redundância, atribuiu um conjunto de servidores a sistemas que não podiam ter nenhum momento de inatividade e criaram scripts que geram automaticamente novos servidores quando se comporta mal.

Agora, quando o Best Egg emite uma nova versão de software, simplesmente constrói novos servidores, empurra o código para eles e gira os antigos.

"Os benefícios da nuvem pública só podem ser obtidos quando você projeta a sua infraestrutura para os pontos fortes da nuvem pública", diz ele. "Apenas migrar seus servidores para a nuvem não é suficiente, você também deve migrar seu pensamento e a sua abordagem". Saiba mais: Entenda com a SONDA como a nuvem híbrida é importante para seu negócio Patrocinado 

3 - Perder tempo demais com o business-case
Gravidade: 1

Foi tão martelado nas cabeças dos CIOs, e por tanto tempo, que já virou parte do córtex cerebral: para obter  aprovação para um grande gasto de TI, você precisa construir um sólido business-case. Assim, os gerentes podem passar semanas investigando opções, triturando números e montando PowerPoints.

Muitas vezes é tudo por nada, diz Mark Settle, CIO da Okta, um provedor de identidade como serviço.

"Vários anos atrás, eu estava sendo entrevistado para o cargo de CIO de uma empresa Fortune 200 e dando uma mini-palestra ao CFO sobre a importância dos business-case", diz ele. "O CFO me disse que não acreditava em nenhum dos números, e que aprovava grandes iniciativas de TI quando havia um líder de negócios empenhado em alavancar novas capacidades".

Os gastos necessários em infraestrutura ou conformidade são poucas exceções, acrescenta Settle. Mas qualquer tipo de iniciativa estratégica de TI requer um apoiador apaixonado do lado comercial. Ganhar a confiança dos executivos significa não só fazer o seu trabalho de TI de forma perfeita, mas também fazer parcerias com outras equipes em toda a organização, tomar seus processos existentes e melhorá-los. Faça isso e os líderes empresariais serão muito mais propensos a ouvir suas idéias quando surge uma oportunidade estratégica, diz ele. 

"Se você está trazendo muitos casos de negócios engenhosos sem executivos dispostos defendê-los com você, você está tornando as coisas muito mais difíceis para você".

4 - Contratações ruins, abaixo do nível de habilidade necessário
Gravidade: 2

Basta apenas um empregado incompetente com uma atitude ruim para que todos os outros sejam nivelados a ele.

"O maior erro que os gerentes de TI fazem é não contratar pessoas que sejam melhores que eles nas questões chave", diz Derek Johnson, vice-presidente de desenvolvimento de negócios da Stride Search.

Infelizmente, os egos dos gerentes geralmente os impedem de escolher a pessoa certa, diz ele. Por exemplo: há três anos, a Stride Search identificou um engenheiro de rede e software perfeito para um dos seus clientes. Ele era eloquente, carismático, tinha um doutorado em ciência da computação e possuía várias patentes. Todo mundo o amava - exceto o CTO.

"A entrevista no telefone foi bem, mas a entrevista pessoal foi um desastre absoluto", diz Johnson. "O CTO, que era co-fundador e gerente de contratação, passou a entrevista inteira insultando o candidato e tentando desmerecê-lo. O resto da equipe de gerenciamento queria formalizar uma oferta de emprego, mas o CTO recusou. O candidato acabou trabalhando para um competidor, que mais tarde tirou vários clientes da empresa. Essa situação acontece com tanta frequência que pode até ser encarada como uma parábola ". 

As empresas podem combater esse problema, exigindo que nenhuma pessoa tenha o poder de vetar uma contratação, diz Johnson. Para cargos superiores, o conselho de administração de uma empresa e os subordinados desse candidato também devem estar envolvidos.

 Não há nada mais catastrófico para uma organização do que contratar a pessoa chave errada.

5 - Promover a pessoa errada
Gravidade: 2 

Se não contratar a pessoa externa certa é um erro,  promover o candidato interno errado também.

De um modo geral, promover é uma excelente política, observa Giancarlo Di Vece, presidente da Unosquare, uma empresa de software de TI. Mas você precisa fazê-lo pelos motivos corretos.

Os motivos errados? Promover alguém para recompensá-los por ser um empregado leal, dar-lhes um caminho de carreira, ou fazer-se sentir como um bom gerente, diz Di Vece. Isso pode explodir em seu rosto, especialmente se o empregado não for realmente adequado para a nova função.

"Eu vi gerentes de TI fazerem um bom desenvolvimento de liderança tecnológica, e então esse funcionário ficar frustrado e, eventualmente, sair, por não ser adequado ao cargo", diz ele. "Você acha que você está sendo um grande chefe, dando às pessoas a oportunidade de escalar, e você acaba perdendo-as porque você as afastou do que amavam fazer".

Di Vece diz que isso aconteceu com ele há cerca de um ano. Ele contratou um desenvolvedor para um dos maiores clientes da Unosquare e colocou-o em uma via rápida para promoção. Logo o desenvolvedor estava gerenciando uma equipe de cinco pessoas. Tudo correu bem por três meses, até o dia em que entrou no escritório de Di Vece e renunciou. Mesmo que o trabalho da equipe fosse excelente, o desenvolvedor sentiu que havia falhado em seu trabalho e não pôde ser persuadido a continuar no seu antigo papel.

"Perdi um fantástico recurso de programação porque pensei que estava oferecendo mobilidade ascendente para sua carreira", diz ele.

Desde então, Di Vece diz ter criado um quadro onde os candidatos recém-promovidos podem fornecer e receber feedback regular, e os supervisores podem observar de perto o que eles estão fazendo para ajudá-los a ter sucesso.

Ele ainda acredita que promover é uma boa filosofia, Di Vece. Mas não funciona em todos os casos; Os gerentes precisam escolher seus candidatos internos com sabedoria.

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6 - Aplicação de metodologias ágeis para os sistemas principais
Gravidade: 3

Com a explosão de serviços em nuvem e as crescentes demandas por agilidade pelas áreas de negócio, os CIOs entendem que muitas atividades da TI estão fora de seu controle.

Mas os mesmos mecanismos de entrega ágil que permitem que as empresas rodam recipientes e microserviços do Docker na nuvem podem ter um impacto desastroso nos principais sistemas de TI que são de responsabilidade do CIO - como e-mail, serviços de telefone, ERP e aplicações de back-office, diz Howard de Kudelski.

"Eu vi mais CIOs perderem seus empregos porque não conseguiram manter o email 100% ativo do que qualquer outra questão", diz ele. "Essas metodologias ágeis muitas vezes falham diante de um controle de mudanças forte e rigoroso necessário para os sistemas principais. Se eles diminuírem, as empresas podem perder dinheiro rapidamente".

Para mitigar esse problema, os CIOs precisam desenhar limites fortes, permitindo mudanças ágeis nos sistemas de negócios e reforçando o controle rigoroso das mudanças nos sistemas principais, diz Howard. Uma única abordagem para todos os sistemas não é aconselhável.

"Você não pode ter coisas que estão sendo tocadas por mecanismos de entrega ágeis colocando seus principais serviços em risco", diz ele. "O desafio é que o desenho e a aplicação dessas linhas nem sempre são fáceis. O negócio exige velocidade, mas a prudência exige mudanças lentas e metódicas. Essas duas coisas devem andar em paralelo

7 - Dizer sim com muita frequência
Gravidade: 2

Os principais gerentes de TI são muitas vezes acusados ​​de colocar o "não" na inovação. Mas um problema maior é quando eles não sabem como frear as pessoas com boas intenções e passam a correr o risco de perder o controle sobre a segurança de seus sistemas, diz Richard Henderson, estrategista global de segurança de TI da firma de segurança Absolute.

"Quantas vezes as pessoas de TI ou de segurança receberam uma chamada de alguém em uma posição alta, exigindo acesso a algo arriscado?" ele pergunta. "Com que frequência as unidades de negócios dentro da organização são" perversas "e implementam uma nova e brilhante ferramenta ou serviço baseado em nuvem sem verificação ou aprovação adequada das equipes de TI ou de segurança?"

Henderson diz que ferramentas como o armazenamento na nuvem e as soluções SaaS podem oferecer grandes benefícios para as equipes. Mas quando os gerentes de TI aprovam todas as solicitações, sem exceção, criam novos buracos e pontos cegos em sua organização - e, potencialmente, novas vulnerabilidades.

É difícil recusar atender o CEO quando faz um pedido especial, reconhece Henderson. Mas você precisa ter um plano para lidar com as exceções raras (espero). Um esquema sólido de gerenciamento de ativos é essencial, assim como o software que observa os dispositivos end-point e o alerta quando os usuários assinam serviços contrários à política de segurança na nuvem.

Dizer sim muitas vezes torna impossível manter tudo corrigido e em conformidade, especialmente se você não está no controle quando alguém no marketing contrata uma nova instância na AWS.

"O controle não é para impedir que as pessoas usem essas coisas, é para capacitar as equipes que decidiram usar esses serviços a atenderem aos requisitos mínimos de proteção de dados", diz Henderson. "Os CIOs precisam dizer:" Olhe, se você quiser fazer isso, nós o ajudaremos, mas aqui está a base de segurança que você precisa fornecer ".

8 - Ocultar problemas
Gravidade: 3

Quando um grande projeto começa a ir para o brejo, muitos gerentes de TI tentam esconder o problema, esperando corrigi-lo antes que os patrões percebam, diz o Settle de Okta. As coisas costumam simplesmente piorar, nesses casos. No momento em que eles finalmente conseguem admitir que o novo lançamento do código reduziu o sistema por 48 horas, ou eles precisam de mais US$ 4 milhões para completar o projeto, eles perdem credibilidade.

"Quanto mais cedo você expor más notícias, melhor", diz ele. "Porque as más notícias nunca ficam melhores por si só. E quanto mais cedo as pessoas começarem a lidar com isso, mais provável será que você possa recuperar o projeto e colocá-lo no rumo".

Dar más notícias nunca é fácil, mas será muito mais suave se você estabelecer e manter uma boa relação de trabalho com os líderes empresariais.

"A regra número 1 é que você nunca apareça na porta de um executivo pela primeira vez pedindo dinheiro ou pedindo perdão", acrescenta. "Isso se aplica se é realmente a primeira vez ou simplesmente um executivo com o qual você nunca interagiu".

Os gerentes precisam criar oportunidades para conversar com o CFO e outros líderes empresariais quando eles não estão em modo de crise. Isso nem sempre é fácil para as pessoas orientadas para a tecnologia, mas são habilidades que elas precisam desenvolver, diz Settle.

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