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Oito maiores erros no gerenciamento da TI

Para os responsáveis ​​pela tecnologia empresarial, as consequências de uma gafe estratégica ou uma contratação incorreta podem ser desastrosas

Todos cometem erros. A maioria é inofensiva, alguns são embaraçosos, mas perdoáveis, e alguns podem levar a sua carreira - ou a sua empresa - para o buraco com eles.

Algumas dos gafes de TI mais comuns incluem ficar preso em um relacionamento com um fornecedor, contratar ou promover pessoas erradas e ocultar problemas da alta administração até que seja tarde demais para se recuperar.

Quando você é responsável pela tecnologia da empresa, os riscos são muito maiores e as consequências dos erros podem ser muito piores. Então classificamos os erros abordados nesse artigo por ordem de severidade: Nível 1 (uma história embaraçosa); Nível 2 (uma que você pode recuperar, mas que vai atrasar o seu crescimento profissional); e Nível 3 (que pode ser motivo para uma demissão).

Aqui estão os maiores erros que você provavelmente fará - e como evitá-los ou corrigi-los rapidamente.

1 - Permanecer amarrado a um único fornecedor

Nível de Gravidade: 2

É uma forma de sedução. Os fornecedores atraem você com preços baixos e promessas infinitas. Mas, uma vez que o tenham fisgado, nunca o deixam partir.

"Quase todos os fornecedores tentam se aterrar e expandir em seu ambiente", diz Andrew Howard, diretor de tecnologia da Kudelski Security. "Os gerentes de TI começam com boas intenções, mas antes que percebam, o fornecedor já se tornou substituível e com controle significativo sobre os ativos de TI. Vi vários gerentes de TI perderem seus empregos por esse tipo de má administração do fornecedor".

OK. Há alguns benefícios em uma relação duradoura saudável, reconhece Howard. Além de descontos de volume, obter vários produtos do mesmo fornecedor deve garantir uma integração mais suave entre eles, bem como maior segurança (ênfase em deve ). Significa que você tem menos fornecedores para lidar. Isso pode ser ideal para organizações menores.

Mas quando você decide que é hora de seguir em frente, não espere que o fornecedor o ajude. Howard lembra quando ele estava trabalhando em uma empresa de consultoria, um fornecedor tentou dificultar a transição para um fornecedor diferente, recusando-se a  entregar seu código fonte. Mas sse requisito estava no acordo original de licenciamento de software (SLA).

A ida para a nuvem pode esbarrar em questões assim.

"Muitos dos nossos parceiros estão tendo o mesmo tipo de problemas com provedores de plataforma como um serviço", diz ele. "Uma vez investindo em um, é difícil transitar essa infraestrutura para um competidor".

Por esse motivo, Howard diz que conhece muitos CIOs que estão protegendo suas apostas fazendo parcerias com vários provedores de nuvem e desenvolvendo práticas de gerenciamento de tecnologia sólidas. Ele acrescenta que os gerentes de TI precisam trabalhar mais de perto com a área de compras para evitar tornar-se muito dependente de qualquer fornecedor .

"Eu pessoalmente acredito na diversificação da tecnologia", diz ele. "E a opção mais barata muitas vezes não é a mais adequada. Às vezes, a dor a curto prazo pode beneficiar você no longo prazo".

2 - Tratar a nuvem como se fosse uma extensão do seu data center

Gravidade: 2

Em fevereiro de 2016, a Best Egg Personal Loans migrou de uma nuvem privada baseada em VMware para uma nuvem pública em execução na Amazon Web Services. A empresa de empréstimo peer-to-peer passou meses planejando, configurando e migrando serviços, e fez um mapeamento 1: 1 entre seus servidores e aqueles na  AWS. Tudo estava pronto para entrar em operação. Então, duas horas depois de entrar no ar, um servidor AWS crítico morreu.

"Essa foi a nossa estréia", diz Brian Conneen, CIO/CTO da Best Egg, Marlette Funding. "Acontece que a estabilidade de um único servidor em nuvem é realmente menor do que a de um servidor gerenciado ou uma máquina virtual de gerenciamento privado. O tempo de atividade de 99,999% da nuvem vem da capacidade de fornecer dinamicamente novos servidores para substituir aqueles que falharam". 

O acidente aconteceu durante um fim de semana, e a Best Egg conseguiu se recuperar sem qualquer tempo de inatividade para os clientes, mas Conneen aprendeu uma lição valiosa: você não pode tratar um servidor em nuvem como se fosse apenas outra máquina em seu data center.

Depois disso, a prioridade número 1 do Best Egg foi garantir que ele fosse otimizado para um ambiente em nuvem. A prioridade número 2: observar de perto os custos da nuvem .

"Você pode provisionar um servidor sempre que alguém quiser um", diz ele. "Faça o suficiente e, em breve, você estará gastando duas ou três vezes o montante que você planejou". 

Conneen também aprendeu que os servidores são descartáveis: quando eles o quebram, basta trocá-los. Assim, a empresa foi construído mais redundância, atribuiu um conjunto de servidores a sistemas que não podiam ter nenhum momento de inatividade e criaram scripts que geram automaticamente novos servidores quando se comporta mal.

Agora, quando o Best Egg emite uma nova versão de software, simplesmente constrói novos servidores, empurra o código para eles e gira os antigos.

"Os benefícios da nuvem pública só podem ser obtidos quando você projeta a sua infraestrutura para os pontos fortes da nuvem pública", diz ele. "Apenas migrar seus servidores para a nuvem não é suficiente, você também deve migrar seu pensamento e a sua abordagem". Saiba mais: Entenda com a SONDA como a nuvem híbrida é importante para seu negócio Patrocinado 

3 - Perder tempo demais com o business-case
Gravidade: 1

Foi tão martelado nas cabeças dos CIOs, e por tanto tempo, que já virou parte do córtex cerebral: para obter  aprovação para um grande gasto de TI, você precisa construir um sólido business-case. Assim, os gerentes podem passar semanas investigando opções, triturando números e montando PowerPoints.

Muitas vezes é tudo por nada, diz Mark Settle, CIO da Okta, um provedor de identidade como serviço.

"Vários anos atrás, eu estava sendo entrevistado para o cargo de CIO de uma empresa Fortune 200 e dando uma mini-palestra ao CFO sobre a importância dos business-case", diz ele. "O CFO me disse que não acreditava em nenhum dos números, e que aprovava grandes iniciativas de TI quando havia um líder de negócios empenhado em alavancar novas capacidades".

Os gastos necessários em infraestrutura ou conformidade são poucas exceções, acrescenta Settle. Mas qualquer tipo de iniciativa estratégica de TI requer um apoiador apaixonado do lado comercial. Ganhar a confiança dos executivos significa não só fazer o seu trabalho de TI de forma perfeita, mas também fazer parcerias com outras equipes em toda a organização, tomar seus processos existentes e melhorá-los. Faça isso e os líderes empresariais serão muito mais propensos a ouvir suas idéias quando surge uma oportunidade estratégica, diz ele. 

"Se você está trazendo muitos casos de negócios engenhosos sem executivos dispostos defendê-los com você, você está tornando as coisas muito mais difíceis para você".

4 - Contratações ruins, abaixo do nível de habilidade necessário
Gravidade: 2

Basta apenas um empregado incompetente com uma atitude ruim para que todos os outros sejam nivelados a ele.

"O maior erro que os gerentes de TI fazem é não contratar pessoas que sejam melhores que eles nas questões chave", diz Derek Johnson, vice-presidente de desenvolvimento de negócios da Stride Search.

Infelizmente, os egos dos gerentes geralmente os impedem de escolher a pessoa certa, diz ele. Por exemplo: há três anos, a Stride Search identificou um engenheiro de rede e software perfeito para um dos seus clientes. Ele era eloquente, carismático, tinha um doutorado em ciência da computação e possuía várias patentes. Todo mundo o amava - exceto o CTO.

"A entrevista no telefone foi bem, mas a entrevista pessoal foi um desastre absoluto", diz Johnson. "O CTO, que era co-fundador e gerente de contratação, passou a entrevista inteira insultando o candidato e tentando desmerecê-lo. O resto da equipe de gerenciamento queria formalizar uma oferta de emprego, mas o CTO recusou. O candidato acabou trabalhando para um competidor, que mais tarde tirou vários clientes da empresa. Essa situação acontece com tanta frequência que pode até ser encarada como uma parábola ". 

As empresas podem combater esse problema, exigindo que nenhuma pessoa tenha o poder de vetar uma contratação, diz Johnson. Para cargos superiores, o conselho de administração de uma empresa e os subordinados desse candidato também devem estar envolvidos.

 Não há nada mais catastrófico para uma organização do que contratar a pessoa chave errada.

5 - Promover a pessoa errada
Gravidade: 2 

Se não contratar a pessoa externa certa é um erro,  promover o candidato interno errado também.

De um modo geral, promover é uma excelente política, observa Giancarlo Di Vece, presidente da Unosquare, uma empresa de software de TI. Mas você precisa fazê-lo pelos motivos corretos.

Os motivos errados? Promover alguém para recompensá-los por ser um empregado leal, dar-lhes um caminho de carreira, ou fazer-se sentir como um bom gerente, diz Di Vece. Isso pode explodir em seu rosto, especialmente se o empregado não for realmente adequado para a nova função.

"Eu vi gerentes de TI fazerem um bom desenvolvimento de liderança tecnológica, e então esse funcionário ficar frustrado e, eventualmente, sair, por não ser adequado ao cargo", diz ele. "Você acha que você está sendo um grande chefe, dando às pessoas a oportunidade de escalar, e você acaba perdendo-as porque você as afastou do que amavam fazer".

Di Vece diz que isso aconteceu com ele há cerca de um ano. Ele contratou um desenvolvedor para um dos maiores clientes da Unosquare e colocou-o em uma via rápida para promoção. Logo o desenvolvedor estava gerenciando uma equipe de cinco pessoas. Tudo correu bem por três meses, até o dia em que entrou no escritório de Di Vece e renunciou. Mesmo que o trabalho da equipe fosse excelente, o desenvolvedor sentiu que havia falhado em seu trabalho e não pôde ser persuadido a continuar no seu antigo papel.

"Perdi um fantástico recurso de programação porque pensei que estava oferecendo mobilidade ascendente para sua carreira", diz ele.

Desde então, Di Vece diz ter criado um quadro onde os candidatos recém-promovidos podem fornecer e receber feedback regular, e os supervisores podem observar de perto o que eles estão fazendo para ajudá-los a ter sucesso.

Ele ainda acredita que promover é uma boa filosofia, Di Vece. Mas não funciona em todos os casos; Os gerentes precisam escolher seus candidatos internos com sabedoria.

problemas

6 - Aplicação de metodologias ágeis para os sistemas principais
Gravidade: 3

Com a explosão de serviços em nuvem e as crescentes demandas por agilidade pelas áreas de negócio, os CIOs entendem que muitas atividades da TI estão fora de seu controle.

Mas os mesmos mecanismos de entrega ágil que permitem que as empresas rodam recipientes e microserviços do Docker na nuvem podem ter um impacto desastroso nos principais sistemas de TI que são de responsabilidade do CIO - como e-mail, serviços de telefone, ERP e aplicações de back-office, diz Howard de Kudelski.

"Eu vi mais CIOs perderem seus empregos porque não conseguiram manter o email 100% ativo do que qualquer outra questão", diz ele. "Essas metodologias ágeis muitas vezes falham diante de um controle de mudanças forte e rigoroso necessário para os sistemas principais. Se eles diminuírem, as empresas podem perder dinheiro rapidamente".

Para mitigar esse problema, os CIOs precisam desenhar limites fortes, permitindo mudanças ágeis nos sistemas de negócios e reforçando o controle rigoroso das mudanças nos sistemas principais, diz Howard. Uma única abordagem para todos os sistemas não é aconselhável.

"Você não pode ter coisas que estão sendo tocadas por mecanismos de entrega ágeis colocando seus principais serviços em risco", diz ele. "O desafio é que o desenho e a aplicação dessas linhas nem sempre são fáceis. O negócio exige velocidade, mas a prudência exige mudanças lentas e metódicas. Essas duas coisas devem andar em paralelo

7 - Dizer sim com muita frequência
Gravidade: 2

Os principais gerentes de TI são muitas vezes acusados ​​de colocar o "não" na inovação. Mas um problema maior é quando eles não sabem como frear as pessoas com boas intenções e passam a correr o risco de perder o controle sobre a segurança de seus sistemas, diz Richard Henderson, estrategista global de segurança de TI da firma de segurança Absolute.

"Quantas vezes as pessoas de TI ou de segurança receberam uma chamada de alguém em uma posição alta, exigindo acesso a algo arriscado?" ele pergunta. "Com que frequência as unidades de negócios dentro da organização são" perversas "e implementam uma nova e brilhante ferramenta ou serviço baseado em nuvem sem verificação ou aprovação adequada das equipes de TI ou de segurança?"

Henderson diz que ferramentas como o armazenamento na nuvem e as soluções SaaS podem oferecer grandes benefícios para as equipes. Mas quando os gerentes de TI aprovam todas as solicitações, sem exceção, criam novos buracos e pontos cegos em sua organização - e, potencialmente, novas vulnerabilidades.

É difícil recusar atender o CEO quando faz um pedido especial, reconhece Henderson. Mas você precisa ter um plano para lidar com as exceções raras (espero). Um esquema sólido de gerenciamento de ativos é essencial, assim como o software que observa os dispositivos end-point e o alerta quando os usuários assinam serviços contrários à política de segurança na nuvem.

Dizer sim muitas vezes torna impossível manter tudo corrigido e em conformidade, especialmente se você não está no controle quando alguém no marketing contrata uma nova instância na AWS.

"O controle não é para impedir que as pessoas usem essas coisas, é para capacitar as equipes que decidiram usar esses serviços a atenderem aos requisitos mínimos de proteção de dados", diz Henderson. "Os CIOs precisam dizer:" Olhe, se você quiser fazer isso, nós o ajudaremos, mas aqui está a base de segurança que você precisa fornecer ".

8 - Ocultar problemas
Gravidade: 3

Quando um grande projeto começa a ir para o brejo, muitos gerentes de TI tentam esconder o problema, esperando corrigi-lo antes que os patrões percebam, diz o Settle de Okta. As coisas costumam simplesmente piorar, nesses casos. No momento em que eles finalmente conseguem admitir que o novo lançamento do código reduziu o sistema por 48 horas, ou eles precisam de mais US$ 4 milhões para completar o projeto, eles perdem credibilidade.

"Quanto mais cedo você expor más notícias, melhor", diz ele. "Porque as más notícias nunca ficam melhores por si só. E quanto mais cedo as pessoas começarem a lidar com isso, mais provável será que você possa recuperar o projeto e colocá-lo no rumo".

Dar más notícias nunca é fácil, mas será muito mais suave se você estabelecer e manter uma boa relação de trabalho com os líderes empresariais.

"A regra número 1 é que você nunca apareça na porta de um executivo pela primeira vez pedindo dinheiro ou pedindo perdão", acrescenta. "Isso se aplica se é realmente a primeira vez ou simplesmente um executivo com o qual você nunca interagiu".

Os gerentes precisam criar oportunidades para conversar com o CFO e outros líderes empresariais quando eles não estão em modo de crise. Isso nem sempre é fácil para as pessoas orientadas para a tecnologia, mas são habilidades que elas precisam desenvolver, diz Settle.

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