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Como reunir funcionários e stakeholders em torno de um mesmo objetivo

Integrar pessoas aos processos é o melhor caminho para chegar a excelentes resultados

A habilidade para liderar, somada à capacidade de investir nas relações com os pares tornou-se a equação mais poderosa para executivos de TI que querem conquistar o sucesso na carreira. Mas elas não são o bastante. 

O líder de TI deve ter conhecimento dos negócios, mas só isso não é o suficiente. O segredo é criar a habilidade de construir relacionamentos, motivar, inspirar e levar energia para as pessoas.

Ao ganhar importância na empresa, agregando novas responsabilidades e gerando mais impactos na estratégia corporativa, o líder de TI deve entender as demandas e usar a tecnologia como meio para conquistar o objetivo esperado.

O CIO  sabe que precisa  gerenciar processos de TI e que sua meta é a de entregar recursos e atingir as expectativas dos negócios. Sabe também que precisa liderar pessoas para chegar a resultados. Mas poucos entendem a importância de combinar essas duas missões e trabalhá-las simultaneamente.

Confira sete habilidades apontadas por eles como indispensáveis para reunir os funcionários e stakeholders em torno de um mesmo objetivo e obter sucesso.

1 – Liderança vem acima de tudo
Estudo das consultorias Gartner e Korn/Ferry já revelaram que os CIOs de melhor desempenho são efetivos porque têm clareza de de que tudo o que precisam alcançar será conquistado com as pessoas e pelas pessoas.  Lideram partindo desse pressuposto.

2 – Liderança também depende de colaboração
Um CIO de alta performance age de forma colaborativa para achar a solução que realmente seja a melhor possível.

3 – Papel de durão não ajuda
O CIO vive um paradoxo: uma das formas de ganhar mais influência é não manter controle de tudo e se permitir um pouco de vulnerabilidade. Essa situação se reverterá em conexões pessoais profundas, o que vai aumentar a habilidade do profissional de inspirar pessoas dentro e fora da organização.

4 – Resultados certos vêm com os relacionamentos certos
CIOs de alto desempenho gastam uma boa parte do seu tempo e energia gerenciando relacionamentos dentro e fora das organizações. Eles investem propositalmente em relacionamentos horizontais que formam a base para atingir resultados extraordinários.

5 – CIOs são comunicadores natos
O melhor líder de tecnologia sabe que seus colegas estão sempre o observando. Claro que eles tiram vantagem disso sempre reiterando suas mensagens centrais e valores, coerentes com a forma como agem. Com essa transparência, consistência, autenticidade e paixão sendo demonstrada diariamente, eles têm a certeza de que suas mensagens não apenas são entendidas,  como também sentidas. Eles querem comunicar um sentimento que empurra as pessoas para as ações corretas.

6 – Liderar é inspirar
Em troca de um salário, muitas pessoas terão desempenho somente adequado. Elas só darão o melhor se acreditarem que estão envolvidas em uma missão maior do que elas mesmas. Os melhores CIOs fornecem uma visão atraente para as pessoas e envolvem todos no desafio de transformar a corporação na melhor do mercado. Isso só se consegue mostrando como a contribuição de cada um é significativa e tem valor.

7 – Construa pessoas, não sistemas
Todas as dicas anteriores são sobre pessoas. E o sétimo fundamento do CIO é saber preparar todo mundo para ser o próximo líder, deixando seu legado.  Assim, cada funcionário deve ser tratado como um líder em potencial, para o qual todos os conhecimentos e valores devem ser transmitidos diariamente.

objetivo

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Menos empresas calculam ROI da nuvem

E as que calculam, usam um modelo híbrido que considera fatores quantitativos e qualitativos

Menos empresas estão calculando o retorno do investimento da nuvem, de acordo com um levantamento global da ISACA (Information Systems Audit and Control Association) junto a líderes de TI. A pesquisa descobriu que 32% das empresas que implementam iniciativas em nuvem não calculam um ROI. Em 2014 eram apenas 20%, segundo pesquisa similar realizada pela Information Week.

A maioria daqueles que não calcula o ROI da nuvem baseou seu investimento exclusivamente em objetivos de negócios, como agilidade comercial e transferência de recursos das despesas de capital para despesas operacionais. Mais de um quarto dessas empresas disseram que a falta de um modelo de cálculo confiável foi determinante para a sua decisão.

Mais de um quinto daqueles que não calcularam o ROI para a nuvem, no entanto, criaram um business case que incluiu resultados financeiros, como a economia de custos antecipada, para justificar a transição.

"Este tipo de análise difere do ROI porque as métricas financeiras do business case podem não incluir a proposição de valor específica do próprio uso da nuvem , se concentrando mais em métricas financeiras relacionadas ao negócio", afirma o relatório ISACA .

Uma proporção similar justificou seu investimento em nuvem com um caso de negócios sem métricas explícitas, enquanto seis por cento não justificaram seu investimento antes da implementação.

"Apesar do valor do cálculo do ROI da nuvem, esta pesquisa sugere que mais empresas estão avançando com a computação em nuvem sem realizar esta análise", diz ISACA.

"Os motivos potenciais para a não realização de cálculos ROI incluem que os profissionais de tecnologia estão se familiarizando mais com a computação em nuvem; os cálculos de ROI detalhados são considerados desnecessários para validar o investimento; e os resultados não financeiros são cada vez mais vistos como suficientes para justificar o investimento, independentemente de possíveis impactos financeiros ".

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A maioria (68%) daqueles que tem implementado iniciativas de nuvem calcula um ROI em seus investimentos. E o método mais comum para fazê-lo é um modelo híbrido que considera fatores tanto quantitativos como qualitativos. Estes tipicamente incluíram o impacto das despesas operacionais, das despesas de capital, da mudança no requisito de pessoal, além do impacto comercial (como agilidade, penetração no mercado, tempo de mercado), das despesas de transição e da economia de tempo para os funcionários entre os fatores a serem considerados. A maioria usa um período de tempo de um a cinco anos.

A maioria das empresas (35 por cento daqueles que calculam o ROI) também apresentou modelos antes e depois da implementação, embora uma grande proporção (29 por cento) apenas gerasse os números antes de qualquer implementação.

De acordo com a pesquisa - de 102 membros do ISACA no nível do CIO em todo o mundo - 32% disseram que o ROI real na nuvem foi maior do que o previsto, 30% disseram que era mais baixo e 39% disseram que sua estimativa era correta.

As maiores causas das discrepâncias? 

"Despesas operacionais acima do previsto", "despesas de transição acima do previsto" e "economia de tempo para funcionários acima do previsto" foram fatores relatados por 32% dos participantes. Um quarto disse que as despesas operacionais foram menores do que o esperado e um quinto disse que as despesas de capital foram menores do que o esperado.

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Oito maiores erros no gerenciamento da TI

Para os responsáveis ​​pela tecnologia empresarial, as consequências de uma gafe estratégica ou uma contratação incorreta podem ser desastrosas

Todos cometem erros. A maioria é inofensiva, alguns são embaraçosos, mas perdoáveis, e alguns podem levar a sua carreira - ou a sua empresa - para o buraco com eles.

Algumas dos gafes de TI mais comuns incluem ficar preso em um relacionamento com um fornecedor, contratar ou promover pessoas erradas e ocultar problemas da alta administração até que seja tarde demais para se recuperar.

Quando você é responsável pela tecnologia da empresa, os riscos são muito maiores e as consequências dos erros podem ser muito piores. Então classificamos os erros abordados nesse artigo por ordem de severidade: Nível 1 (uma história embaraçosa); Nível 2 (uma que você pode recuperar, mas que vai atrasar o seu crescimento profissional); e Nível 3 (que pode ser motivo para uma demissão).

Aqui estão os maiores erros que você provavelmente fará - e como evitá-los ou corrigi-los rapidamente.

1 - Permanecer amarrado a um único fornecedor

Nível de Gravidade: 2

É uma forma de sedução. Os fornecedores atraem você com preços baixos e promessas infinitas. Mas, uma vez que o tenham fisgado, nunca o deixam partir.

"Quase todos os fornecedores tentam se aterrar e expandir em seu ambiente", diz Andrew Howard, diretor de tecnologia da Kudelski Security. "Os gerentes de TI começam com boas intenções, mas antes que percebam, o fornecedor já se tornou substituível e com controle significativo sobre os ativos de TI. Vi vários gerentes de TI perderem seus empregos por esse tipo de má administração do fornecedor".

OK. Há alguns benefícios em uma relação duradoura saudável, reconhece Howard. Além de descontos de volume, obter vários produtos do mesmo fornecedor deve garantir uma integração mais suave entre eles, bem como maior segurança (ênfase em deve ). Significa que você tem menos fornecedores para lidar. Isso pode ser ideal para organizações menores.

Mas quando você decide que é hora de seguir em frente, não espere que o fornecedor o ajude. Howard lembra quando ele estava trabalhando em uma empresa de consultoria, um fornecedor tentou dificultar a transição para um fornecedor diferente, recusando-se a  entregar seu código fonte. Mas sse requisito estava no acordo original de licenciamento de software (SLA).

A ida para a nuvem pode esbarrar em questões assim.

"Muitos dos nossos parceiros estão tendo o mesmo tipo de problemas com provedores de plataforma como um serviço", diz ele. "Uma vez investindo em um, é difícil transitar essa infraestrutura para um competidor".

Por esse motivo, Howard diz que conhece muitos CIOs que estão protegendo suas apostas fazendo parcerias com vários provedores de nuvem e desenvolvendo práticas de gerenciamento de tecnologia sólidas. Ele acrescenta que os gerentes de TI precisam trabalhar mais de perto com a área de compras para evitar tornar-se muito dependente de qualquer fornecedor .

"Eu pessoalmente acredito na diversificação da tecnologia", diz ele. "E a opção mais barata muitas vezes não é a mais adequada. Às vezes, a dor a curto prazo pode beneficiar você no longo prazo".

2 - Tratar a nuvem como se fosse uma extensão do seu data center

Gravidade: 2

Em fevereiro de 2016, a Best Egg Personal Loans migrou de uma nuvem privada baseada em VMware para uma nuvem pública em execução na Amazon Web Services. A empresa de empréstimo peer-to-peer passou meses planejando, configurando e migrando serviços, e fez um mapeamento 1: 1 entre seus servidores e aqueles na  AWS. Tudo estava pronto para entrar em operação. Então, duas horas depois de entrar no ar, um servidor AWS crítico morreu.

"Essa foi a nossa estréia", diz Brian Conneen, CIO/CTO da Best Egg, Marlette Funding. "Acontece que a estabilidade de um único servidor em nuvem é realmente menor do que a de um servidor gerenciado ou uma máquina virtual de gerenciamento privado. O tempo de atividade de 99,999% da nuvem vem da capacidade de fornecer dinamicamente novos servidores para substituir aqueles que falharam". 

O acidente aconteceu durante um fim de semana, e a Best Egg conseguiu se recuperar sem qualquer tempo de inatividade para os clientes, mas Conneen aprendeu uma lição valiosa: você não pode tratar um servidor em nuvem como se fosse apenas outra máquina em seu data center.

Depois disso, a prioridade número 1 do Best Egg foi garantir que ele fosse otimizado para um ambiente em nuvem. A prioridade número 2: observar de perto os custos da nuvem .

"Você pode provisionar um servidor sempre que alguém quiser um", diz ele. "Faça o suficiente e, em breve, você estará gastando duas ou três vezes o montante que você planejou". 

Conneen também aprendeu que os servidores são descartáveis: quando eles o quebram, basta trocá-los. Assim, a empresa foi construído mais redundância, atribuiu um conjunto de servidores a sistemas que não podiam ter nenhum momento de inatividade e criaram scripts que geram automaticamente novos servidores quando se comporta mal.

Agora, quando o Best Egg emite uma nova versão de software, simplesmente constrói novos servidores, empurra o código para eles e gira os antigos.

"Os benefícios da nuvem pública só podem ser obtidos quando você projeta a sua infraestrutura para os pontos fortes da nuvem pública", diz ele. "Apenas migrar seus servidores para a nuvem não é suficiente, você também deve migrar seu pensamento e a sua abordagem". Saiba mais: Entenda com a SONDA como a nuvem híbrida é importante para seu negócio Patrocinado 

3 - Perder tempo demais com o business-case
Gravidade: 1

Foi tão martelado nas cabeças dos CIOs, e por tanto tempo, que já virou parte do córtex cerebral: para obter  aprovação para um grande gasto de TI, você precisa construir um sólido business-case. Assim, os gerentes podem passar semanas investigando opções, triturando números e montando PowerPoints.

Muitas vezes é tudo por nada, diz Mark Settle, CIO da Okta, um provedor de identidade como serviço.

"Vários anos atrás, eu estava sendo entrevistado para o cargo de CIO de uma empresa Fortune 200 e dando uma mini-palestra ao CFO sobre a importância dos business-case", diz ele. "O CFO me disse que não acreditava em nenhum dos números, e que aprovava grandes iniciativas de TI quando havia um líder de negócios empenhado em alavancar novas capacidades".

Os gastos necessários em infraestrutura ou conformidade são poucas exceções, acrescenta Settle. Mas qualquer tipo de iniciativa estratégica de TI requer um apoiador apaixonado do lado comercial. Ganhar a confiança dos executivos significa não só fazer o seu trabalho de TI de forma perfeita, mas também fazer parcerias com outras equipes em toda a organização, tomar seus processos existentes e melhorá-los. Faça isso e os líderes empresariais serão muito mais propensos a ouvir suas idéias quando surge uma oportunidade estratégica, diz ele. 

"Se você está trazendo muitos casos de negócios engenhosos sem executivos dispostos defendê-los com você, você está tornando as coisas muito mais difíceis para você".

4 - Contratações ruins, abaixo do nível de habilidade necessário
Gravidade: 2

Basta apenas um empregado incompetente com uma atitude ruim para que todos os outros sejam nivelados a ele.

"O maior erro que os gerentes de TI fazem é não contratar pessoas que sejam melhores que eles nas questões chave", diz Derek Johnson, vice-presidente de desenvolvimento de negócios da Stride Search.

Infelizmente, os egos dos gerentes geralmente os impedem de escolher a pessoa certa, diz ele. Por exemplo: há três anos, a Stride Search identificou um engenheiro de rede e software perfeito para um dos seus clientes. Ele era eloquente, carismático, tinha um doutorado em ciência da computação e possuía várias patentes. Todo mundo o amava - exceto o CTO.

"A entrevista no telefone foi bem, mas a entrevista pessoal foi um desastre absoluto", diz Johnson. "O CTO, que era co-fundador e gerente de contratação, passou a entrevista inteira insultando o candidato e tentando desmerecê-lo. O resto da equipe de gerenciamento queria formalizar uma oferta de emprego, mas o CTO recusou. O candidato acabou trabalhando para um competidor, que mais tarde tirou vários clientes da empresa. Essa situação acontece com tanta frequência que pode até ser encarada como uma parábola ". 

As empresas podem combater esse problema, exigindo que nenhuma pessoa tenha o poder de vetar uma contratação, diz Johnson. Para cargos superiores, o conselho de administração de uma empresa e os subordinados desse candidato também devem estar envolvidos.

 Não há nada mais catastrófico para uma organização do que contratar a pessoa chave errada.

5 - Promover a pessoa errada
Gravidade: 2 

Se não contratar a pessoa externa certa é um erro,  promover o candidato interno errado também.

De um modo geral, promover é uma excelente política, observa Giancarlo Di Vece, presidente da Unosquare, uma empresa de software de TI. Mas você precisa fazê-lo pelos motivos corretos.

Os motivos errados? Promover alguém para recompensá-los por ser um empregado leal, dar-lhes um caminho de carreira, ou fazer-se sentir como um bom gerente, diz Di Vece. Isso pode explodir em seu rosto, especialmente se o empregado não for realmente adequado para a nova função.

"Eu vi gerentes de TI fazerem um bom desenvolvimento de liderança tecnológica, e então esse funcionário ficar frustrado e, eventualmente, sair, por não ser adequado ao cargo", diz ele. "Você acha que você está sendo um grande chefe, dando às pessoas a oportunidade de escalar, e você acaba perdendo-as porque você as afastou do que amavam fazer".

Di Vece diz que isso aconteceu com ele há cerca de um ano. Ele contratou um desenvolvedor para um dos maiores clientes da Unosquare e colocou-o em uma via rápida para promoção. Logo o desenvolvedor estava gerenciando uma equipe de cinco pessoas. Tudo correu bem por três meses, até o dia em que entrou no escritório de Di Vece e renunciou. Mesmo que o trabalho da equipe fosse excelente, o desenvolvedor sentiu que havia falhado em seu trabalho e não pôde ser persuadido a continuar no seu antigo papel.

"Perdi um fantástico recurso de programação porque pensei que estava oferecendo mobilidade ascendente para sua carreira", diz ele.

Desde então, Di Vece diz ter criado um quadro onde os candidatos recém-promovidos podem fornecer e receber feedback regular, e os supervisores podem observar de perto o que eles estão fazendo para ajudá-los a ter sucesso.

Ele ainda acredita que promover é uma boa filosofia, Di Vece. Mas não funciona em todos os casos; Os gerentes precisam escolher seus candidatos internos com sabedoria.

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6 - Aplicação de metodologias ágeis para os sistemas principais
Gravidade: 3

Com a explosão de serviços em nuvem e as crescentes demandas por agilidade pelas áreas de negócio, os CIOs entendem que muitas atividades da TI estão fora de seu controle.

Mas os mesmos mecanismos de entrega ágil que permitem que as empresas rodam recipientes e microserviços do Docker na nuvem podem ter um impacto desastroso nos principais sistemas de TI que são de responsabilidade do CIO - como e-mail, serviços de telefone, ERP e aplicações de back-office, diz Howard de Kudelski.

"Eu vi mais CIOs perderem seus empregos porque não conseguiram manter o email 100% ativo do que qualquer outra questão", diz ele. "Essas metodologias ágeis muitas vezes falham diante de um controle de mudanças forte e rigoroso necessário para os sistemas principais. Se eles diminuírem, as empresas podem perder dinheiro rapidamente".

Para mitigar esse problema, os CIOs precisam desenhar limites fortes, permitindo mudanças ágeis nos sistemas de negócios e reforçando o controle rigoroso das mudanças nos sistemas principais, diz Howard. Uma única abordagem para todos os sistemas não é aconselhável.

"Você não pode ter coisas que estão sendo tocadas por mecanismos de entrega ágeis colocando seus principais serviços em risco", diz ele. "O desafio é que o desenho e a aplicação dessas linhas nem sempre são fáceis. O negócio exige velocidade, mas a prudência exige mudanças lentas e metódicas. Essas duas coisas devem andar em paralelo

7 - Dizer sim com muita frequência
Gravidade: 2

Os principais gerentes de TI são muitas vezes acusados ​​de colocar o "não" na inovação. Mas um problema maior é quando eles não sabem como frear as pessoas com boas intenções e passam a correr o risco de perder o controle sobre a segurança de seus sistemas, diz Richard Henderson, estrategista global de segurança de TI da firma de segurança Absolute.

"Quantas vezes as pessoas de TI ou de segurança receberam uma chamada de alguém em uma posição alta, exigindo acesso a algo arriscado?" ele pergunta. "Com que frequência as unidades de negócios dentro da organização são" perversas "e implementam uma nova e brilhante ferramenta ou serviço baseado em nuvem sem verificação ou aprovação adequada das equipes de TI ou de segurança?"

Henderson diz que ferramentas como o armazenamento na nuvem e as soluções SaaS podem oferecer grandes benefícios para as equipes. Mas quando os gerentes de TI aprovam todas as solicitações, sem exceção, criam novos buracos e pontos cegos em sua organização - e, potencialmente, novas vulnerabilidades.

É difícil recusar atender o CEO quando faz um pedido especial, reconhece Henderson. Mas você precisa ter um plano para lidar com as exceções raras (espero). Um esquema sólido de gerenciamento de ativos é essencial, assim como o software que observa os dispositivos end-point e o alerta quando os usuários assinam serviços contrários à política de segurança na nuvem.

Dizer sim muitas vezes torna impossível manter tudo corrigido e em conformidade, especialmente se você não está no controle quando alguém no marketing contrata uma nova instância na AWS.

"O controle não é para impedir que as pessoas usem essas coisas, é para capacitar as equipes que decidiram usar esses serviços a atenderem aos requisitos mínimos de proteção de dados", diz Henderson. "Os CIOs precisam dizer:" Olhe, se você quiser fazer isso, nós o ajudaremos, mas aqui está a base de segurança que você precisa fornecer ".

8 - Ocultar problemas
Gravidade: 3

Quando um grande projeto começa a ir para o brejo, muitos gerentes de TI tentam esconder o problema, esperando corrigi-lo antes que os patrões percebam, diz o Settle de Okta. As coisas costumam simplesmente piorar, nesses casos. No momento em que eles finalmente conseguem admitir que o novo lançamento do código reduziu o sistema por 48 horas, ou eles precisam de mais US$ 4 milhões para completar o projeto, eles perdem credibilidade.

"Quanto mais cedo você expor más notícias, melhor", diz ele. "Porque as más notícias nunca ficam melhores por si só. E quanto mais cedo as pessoas começarem a lidar com isso, mais provável será que você possa recuperar o projeto e colocá-lo no rumo".

Dar más notícias nunca é fácil, mas será muito mais suave se você estabelecer e manter uma boa relação de trabalho com os líderes empresariais.

"A regra número 1 é que você nunca apareça na porta de um executivo pela primeira vez pedindo dinheiro ou pedindo perdão", acrescenta. "Isso se aplica se é realmente a primeira vez ou simplesmente um executivo com o qual você nunca interagiu".

Os gerentes precisam criar oportunidades para conversar com o CFO e outros líderes empresariais quando eles não estão em modo de crise. Isso nem sempre é fácil para as pessoas orientadas para a tecnologia, mas são habilidades que elas precisam desenvolver, diz Settle.

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Microsoft suspende patches contra Meltdown por bug em PCs AMD

Empresa decidiu interromper atualizações do Windows após usuários relatarem problemas de inicialização em computadores com processadores AMD

Os processadores da AMD não são afetados pela falha de CPU Meltdown, que vem tomando as manchetes desde a última semana, mas a solução para o problema aparentemente pode deixar de joelhos algumas CPUs da fabricante. A Microsoft inclusive interrompeu a oferta do patch de segurança para o Windows para alguns sistemas da AMD após relatos de PCs com problemas para inicializar. 

“Após investigar, a Microsoft determinou que alguns chipsets da AMD não correspondem aos documentos enviados anteriormente para a Microsoft para desenvolver as mitigações do Windows para proteção contra as vulnerabilidades de chipset conhecidas como Spectre e Meltdown”, afirma a empresa de Redmond em um aviso de segurança. 

“Para evitar que os usuários da AMD entrem em um estado de não inicialização das máquinas, a Microsoft vai interromper temporariamente neste momento o envio os updates de sistema do Windows para os dispositivos com os processadores da AMD impactados.” 

No entanto, a Microsoft não especifica quais CPUs da AMD são vulneráveis ao erro em questão. A CSO dos EUA informa que boa parte dos relatos em fóruns on-line sobre o problema são relacionados a chips mais antigos como Athlon e Sempron, sendo que o maior tópico sobre o assunto conta com mais de 160 respostas e mais de 800 votos para “Eu tenho a mesma pergunta”. 

A AMD e a Microsoft estão trabalhando para resolver o problema. As atualizações de segurança para os computadores afetados voltarão a ser distribuídas após a questão ser resolvida. Caso o seu PC AMD não inicialize mais depois da instalação do patch de emergência liberado na última semana, a Microsoft diz que seus guias para resolução de erros de tela azul no Windows 7, 8 e 10 podem ajudar.

Mesmo que você não possa instalar o patch para o Meltdown neste momento, é muito importante atualizar o seu navegador o quanto antes. Firefox, Chrome, IE e Edge receberam updates com proteções iniciais contra a falha Spectre – um problema separado do Meltdown e desses patches com bugs para o Windows. Os chips da AMD são suscetíveis ao Spectre. 

Confira aqui nosso especial sobre o que você pode fazer para proteger o seu computador contra as falhas de CPU Spectre e Meltdown.

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A certificação ágil realmente vale a pena?

Será que elas realmente atestam a capacidade de um candidato para implementar metodologias ágeis na prática?

O framework Agile revolucionou o processo de desenvolvimento de software e o gerenciamento de projetos, aumentando a demanda por profissionais de TI versados ​​na metodologia e em seus muitos sabores. Para ajudar os profissionais de TI a  se destacarem neste cenário, surgiram várias certificações ágeis, cada uma oferecendo uma abordagem única para avaliar o conhecimento e a competência desses profissionais com o framework.

Mas as certificações, especialmente da metodologia Agile, realmente comprovam competência e proficiência? Quanto os gerentes de contratação devem confiar na "sopa de letrinhas" das credenciais ágeis para medir a experiência de um candidato? E que valor as empresas devem dar a elas?

"Argumentos contrários existem para quase todas as certificações, seja Java, Oracle, Microsoft - e agora Agile. Não é algo que meus clientes estejam solicitando especificamente; eles só querem saber se as equipes podem criar um bom software", diz John Doucette, vice-presidente de operações de consultoria da empresa de desenvolvimento de software personalizado Magenic Technologies.

A certificação não garante sucesso
Para Doucette, uma certificação ágil pode mostrar que um candidato investiu algum tempo estudando as melhores práticas em torno da metodologia. Mas ter pessoal certificado em Agile não é garantia de sucesso de um projeto ágil, acrescenta.

"O sucesso do projeto ágil tem menos a ver com desenvolvedores certificados e muito mais a ver com o fato de a organização, como todo, abraçar a mudança de cultura para uma mentalidade ágil, do nível mais baixo até o CEO," diz Doucette.

Agile é difícil de comparar
Não há nada de errado, teoricamente, com uma tentativa de construir uma referência para as habilidades em geral, mas, em particular, Agile é muito difícil de avaliar, porque há muitos pontos intangíveis dentro da metodologia, diz Scott Staples, presidente e chefe global de negócios da Mindtree.

"Coisas como trabalho em equipe, liderança, capacidade de adaptação, capacidade de tarefas múltiplas, necessidade de entender e transformar as necessidades do negócio em requisitos de software, planejamento, capacidade de refletir sobre falhas, críticas construtivas... são todas habilidades dentro da estrutura ágil difícieis de medir", diz Staples.

Dentro de pequenas empresas e startups, essas qualidades tendem a ser mais evidentes, porque com funcionários limitados e orçamentos apertados, todos têm que armar e trabalhar muito como equipe. Grandes corporações, por outro lado, têm dificuldade em expandir Agile em sua estrutura, por causa da escala.

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Esteja a salvo
"As empresas maiores são onde vemos os grandes embates com a metodologia Agile, especialmente em estruturas bem estabelecidas e legadas, que estão tentando mudar para uma maneira mais ágil de fazer coisas. É difícil trabalhar em torno de hierarquias entrincheiradas e deixar para trás a mentalidade de comando e controle", diz Staples. Nestes casos, as certificações podem ser valiosas, porque muitas vezes as equipes e a liderança de TI vão ouvir "especialistas" mais de perto se acharem que precisam de conselhos, diz Staples.

Um desses exemplos é o SAFe, ou Scale Agile Framework . A SAFe fornece um roteiro e melhores práticas para adotar Agile em uma escala empresarial, e as certificações SAFe abrangem todos os aspectos de Agile em escala, desde arquitetura, integração, financiamento, governança e funções.

"Nós somos realmente otimistas em relação à SAFe. A certificação SAFe, para nós, é praticamente infalível na medida em que as pessoas não podem obter certificação a menos que comprovem proficiência com testes práticos e demonstrem a aplicação de seus conhecimentos em situações do mundo real. Um caminho fácil, capaz mostrar que o compromisso e o domínio são realmente impressionantes ", diz Staples.

Qualquer certificação ágil que não exige que os candidatos tenham algum tipo de treinamento prático é prejudicial, não apenas para os candidatos, mas para as organizações que os contratam e para o campo de desenvolvimento de software em geral, diz Dave West, product owner da Scrum.org, que fornece avaliações profissionais, treinamento em princípios ágeis e certificações dinâmicas.

"Você não quer praticantes de Agile que nunca praticaram Agile, podendo entrar e fazer um teste e depois sair com apenas uma credencial de papel. Isso não ajuda ninguém e degrada a profissão e a metodologia. Realmente tem que ser algum componente de treinamento prático e prova de que, quando você está no centro do desenvolvimento, que você pode aplicar a metodologia de forma eficaz, que você tenha um histórico com Lean, Kanban ou Agile puro", diz West.

E quando se trata de certificação ou não, o indicador mais importante da perspicácia ágil de um profissional de TI são os resultados comprovados e demonstráveis ​​do mundo real, diz Staples.

"Quando vemos uma certificação, como um mestre de Scrum certificado, nós dizemos, isso é ótimo, mas também queremos que os candidatos o provem. Pedimos muitas questões difíceis, que mostrem que é possível  "fazer ágil" na prática, não apenas na teoria. Pode ser um problema se as pessoas puderem apresentar uma credencial de papel e, em seguida, não conseguirem desempenhar seu papel em uma situação do mundo real. E isso, na minha mente, é um crime ", diz Staples.

Dito isto, é útil ter conhecimento prático de algumas certificações Ágeis comuns, se você ainda está considerando uma mudança para uma metodologia ágil ou já está trabalhando. Mas lembre-se, assim como a certificação não garante que um candidato seja proficiente em Agile, contratar profissionais com credenciais de certificação não torna sua organização Agile, diz Doucette.

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