Nos labirintos de práticas e cultura, a agilidade encontra seu caminho quando ambas se apresentam na proporção e ordem adequadas.
Se me pedir um nome de referência em projetos ágeis, sem pensar duas vezes e sem duvidar, responderei prontamente Elvis Presley. Nada pode ser mais ágil do que “a little less conversation, a little more action please”. Talvez se Elvis estivesse presente em Utah em 2001, teríamos cinco itens no manifesto ágil, sendo este o primeiro da lista. Agilidade é ação e objetividade. Trata-se de colocar em prática, avaliar os resultados e ajustar o que for necessário.
Ser ágil é o oposto de ser burocrata. É trabalhar para entregar valor em vez de trabalhar para seguir um planejamento detalhado, e fazer uso de técnicas emergentes em vez de seguir processos rígidos e padronizados. A grande dificuldade na adoção de métodos ágeis ocorre justamente porque empresas tendem a buscar a adoção de práticas em vez de primeiramente buscar a adoção de uma cultura onde estas possam prosperar. Logo surgem os conflitos entre práticas e valores incompatíveis, o que geralmente traz frustração e confusão para os envolvidos.
O papel de um líder ágil, por exemplo, não é exatamente garantir a execução de reuniões diárias, mas sim auxiliar o time a entender o valor que elas trazem para o dia a dia para que, então, o próprio time garanta a sua execução. E isso vale para qualquer outra prática.
Ser um líder ágil é defender uma cultura ágil acima de defender métodos, ferramentas ou alguma nova tendência. É entender o teor objetivo e prático implícito no manifesto e princípios ágeis, e garantir que o time também os entenda. De nada adianta, por exemplo, seguir todas as cerimônias do Scrum, e ter resistência em aceitar mudanças tardias solicitadas pelo cliente. Isso não é ser ágil, mas encenar o “teatro da agilidade”.
Além disso, o líder ágil tem como desafio remover ou pelo menos mitigar os ideais romantizados que caminham lado a lado com a cultura ágil. Balancear a subjetividade da democracia no processo de tomada de decisão com o tempo investido para chegar a uma conclusão; equilibrar a adoção de tendências e ferramentas, com os riscos de sobrecarregar o time; e garantir que a equipe esteja engajada com a entrega de um produto de valor para o cliente, acima de estar engajada com a fiel execução de algum método.
A busca pelo que agrega valor é o que move a cultura ágil e isso deve ser aplicado em todas as atividades diárias. Ao adotar uma mentalidade crítica de identificar o que realmente agrega valor, fica mais fácil separar o que de fato é ágil daquilo que tenta pegar carona na onda.
Somando todos estes desafios, fica para o líder ágil a missão quase paradoxal de propagar uma forma de pensar sem nunca deixar de ser pragmático. Nos labirintos de práticas e cultura, a agilidade encontra seu caminho quando ambas se apresentam na proporção e ordem adequadas.
(*) Wagner A. Balabuch é gerente de projetos na CINQ Technologies, PMP, CSM
